Und so folgt ein offener Brief – zwar weniger dramatisch als ein Monolog Hamlets, doch gespickt mit ungesagten Gedanken eines Bewerbers, die seine Erwartungshaltung widerspiegeln. Die Zeilen sollen zum Nachdenken anregen, ob wir nicht alle ein bisschen zu sehr Schauspieler im „Karriere-Stück“ sind.

Sehr geehrte Personalentscheidende,

ich ergreife die Feder – oder in modernen Zeiten wohl eher die Tastatur –, um ein wenig Licht ins Dunkel unserer gegenseitigen Erwartungshaltungen zu bringen. Es ist ein heiteres Versteckspiel, das wir gerade spielen, nicht wahr? Ein bisschen wie eine Runde „Wer bin ich?“

Mit meinem Lebenslauf in der Hand stand ich da – blitzblank poliert und bereit für den großen Auftritt. Mir gegenüber brillierte Ihr Unternehmen mit Worten wie Mehrwert, Kommunikation, Erfolg – doch was genau meinen Sie damit? Auch blieb eine Frage im Raum hängen wie der letzte Ton eines Klavierkonzerts: Was erwarten wir eigentlich voneinander?

Beginnen wir einmal mit der Lücke in meinem Lebenslauf. Zugegeben fiel es mir nicht leicht, diese anzusprechen, doch wie heißt so schön „Stehe zu deinen Fehlern“. Die Lücke? Ja, sie ist nicht unbedingt der glanzvollste Teil meiner Karriere. Ebenso wenig ist sie meine Schwäche, sondern einfach ein Zeugnis meiner Entwicklung. Und damit vielleicht das bedeutendste Jahr meines Lebens … Als ich diese offenlegte, begegneten mir erhobene Augenbrauen, anstatt konkrete Aussagen, warum dies einen bitteren Geschmack für Sie hat.

Kommen wir zur Verantwortung – ja, ich will sie übernehmen! Was genau das in Ihrem Unternehmen bedeutet, weiß ich auch nach unserem Zusammentreffen nicht. Ich meine, ich bin bereit für vieles, doch Ihre Pflanzen gießen und Ihren Hund ausführen? Vielleicht sollten wir erstmal bei den konkreten Arbeitsaufgaben bleiben.

Kommunikation ist das A und O hieß es weiter und dass Sie diese regelmäßig pflegen. Nun, wenn mir meine unliebsame Großtante einmal im Jahr eine Weihnachtskarte schreibt, ist dies für mich ebenso von Regelmäßigkeit geprägt, wie das allabendliche Gespräch mit meiner Frau. Was also bedeutet regelmäßig in Ihrem Unternehmenskontext? Täglich, wöchentlich, jährlich? Wir brauchen hier Klarheit statt Konfusion.

Und dann sind da noch die Fragen nach der Führung – dem Führen und geführt werden. Ein essenzieller Aspekt jeder Position. Als ich versuchte herauszufinden, wie dies bei Ihnen im Unternehmen gelebt wird, fühlte ich mich wie beim Bingo. Es wird mit bedeutungslosen Worten und Floskeln um sich geworfen: Eigenverantwortung, modernes Leadership, Teamwork, Feedback usw. Wenn es derer genug waren, erhofften Sie sich ein Bingo und damit das Go zu weiteren Fragen. Es lässt mich ratlos zurück und mit dem Gefühl, dass wichtige Details im Dunkeln bleiben.

Sie gehen davon aus, dass ich mich bewusst auf diese Position beworben habe, was natürlich der Wahrheit entspricht. Damit ist für Sie schon vieles klar, schließlich stand es doch bereits in der Stellenausschreibung. Doch wie kann etwas für mich klar sein nach einem Gespräch voller Phrasen und vager Andeutungen? Ich wünsche mir konkrete Aussagen – ein solides Fundament für unsere potenzielle Zusammenarbeit.

Es ist Zeit für Klärung – Zeit für uns beide, unsere Karten auf den Tisch zu legen und unsere Erwartungen unverschleiert zu benennen.

In Vorfreude auf Ihre Antwort verbleibe ich mit besten Grüßen.

Ihr Bewerber

Finale ohne Fassade – Vorhang auf für Klarheit

Lassen Sie uns das Rampenlicht abschließend noch einmal auf die Bühne des Bewerbungsgesprächs richten. Haben Sie sich je gefragt, ob Ihre Bewerber nach einem Zusammentreffen ähnliche Gedankenspiele vollführen?

Wenn Sie zum Beispiel von flachen Hierarchien sprechen, könnte dies im Geiste Ihres Gegenübers ein Bild von einer utopischen Arbeitswelt malen, in der Führungskräfte – spitz gesagt – Kraft ihres Amtes walten, doch eben nichts zu melden haben und lediglich auf dem Papier existieren. Doch wenn Ihre Definition von flacher Hierarchie bedeutet, dass jederzeit ein offenes Ohr bei den Vorgesetzten zu finden ist – ohne bürokratische Hürden – dann schreiben Sie ein ganz anderes Stück. Wie konkret sind also Ihre Ausführungen wirklich? Sind es nur vage Andeutungen oder sorgen sie für Klarheit?

Ein Bewerbungsgespräch sollte kein Theaterstück sein, sondern vielmehr eine Generalprobe für eine erfolgreiche Zusammenarbeit – ehrlich, konkret, direkt. Wenn Sie bei diesem Thema noch einen Sparringspartner suchen, melden Sie sich gerne bei mir, denn ich habe es zugegeben satt, dass Sie mich erst dann rufen, wenn der Konflikt tobt und Sie Ihre eigene Grenze der Kommunikation überschritten haben ...

Früher oder später kommen alle in ein Leadership-Dilemma. Je nachdem stehen sowohl Dienender als auch Held sowie jede andere Führungspersönlichkeit zwischen den Mitarbeitenden und der Organisation, denen sie beide gerecht werden wollen oder sogar „müssen“.

Hat jemand nach einem Host gerufen?

Das neue Leadership-Modell, das die Führungspersönlichkeit als Host ins Spiel bringt, versucht eine Brücke zu schlagen. Hierbei geht es nicht um Regeln, sondern viel mehr um flexible Rollen und Positionen, die eine Führungsperson je nach Bedarf und Situation einnimmt. Mark McKergow und Helen Bailey liefern uns damit einen neuen Führungsstil, der den Fokus nicht auf die Führungsperson selbst, sondern auf ihre Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und Verbindungen mit anderen Menschen einzugehen, legt.

Party mit Plan oder planlose Party?

Was macht einen guten Gastgebenden aus? Das Host Leadership geht von sechs Rollen aus, die ein Leader in der Lage sein sollte, zu übernehmen.

1. Der Initiator bestimmt, was für den richtigen Rahmen einer erfolgreichen Party benötigt wird. Für eine Hochzeit mit 200 Gästen wäre Schwiegermutters Küche wohl kaum geeignet – ebenso gehört die Einhorndeko auf den Kindergeburtstag und Gulaschkanone aufs Feuerwehrfest. Wenn der Rahmen klar ist, beginnt die tatsächliche Planung und die ersten Schritte werden getan.
2. Als Inviter entscheiden die Gastgebenden nun, wer zur Feier eingeladen wird. Es wäre doch peinlich, wenn eine Riege an Ex-Partnern auf der Hochzeit noch verzweifelt ihre letzte Chance nutzen will, oder? Es gilt also, sowohl einen Schritt nach vorne zu tun, und die richtigen Gäste einzuladen als auch zurückzugehen und ihnen die Wahl zu lassen, ob sie annehmen oder absagen.
3. Jetzt kommt die Rolle des Space Creators ins Spiel, schließlich sollte der Raum so gestaltet werden, dass er den Bedürfnissen der Gäste gerecht wird. Gibt es auf unserer Hochzeit genug Tische, sind die Toiletten sauber, hat die Band einen Platz usw.? Hosts kümmern sich um alle Details und versuchen im Voraus zu planen. Bei der Feier selbst treten sie einen Schritt zurück – sind allerdings für den Fall der Fälle jederzeit bereit, ins Rampenlicht zurückzukehren.
4. Als Host bzw. Gatekeeper heißen Sie nun Ihre Gäste willkommen und behalten den Überblick. Wissen sich alle zu benehmen? Hat Onkel Bernhard zu tief ins Glas geschaut und muss ins Zimmer gebracht werden? Läuft etwas schief, sind Sie als Host es, der den Feierenden den Tag rettet. Sie befreien die Gäste, manchmal auch ohne ihr Wissen, aus einer unangenehmen Situation, bevor jemand zu Schaden kommt.
5. Ein guter Gastgebender zeichnet sich auch dadurch aus, dass er die Anwesenden kennt, sich mit ihnen unterhält, sie einander vorstellt und verbindet. Zudem ist er stets aufmerksam und erkennt, wenn jemand „verloren“ wirkt. Cousine Sandy sitzt allein am Tisch und wartet, dass sie jemand zum Tanzen auffordert – als guter Gastgebender wissen Sie, dass es jemanden gibt, der dies liebend gern übernimmt. Kurz gesagt: Sie schaffen als Connector Beziehungen.
6. Hosts sind während der gesamten Feier präsent und genießen das Event, sollten aber als Co-Participant immer wieder zwischen der führenden und der dienenden Rolle wechseln: Mal muss die Richtung vorgegeben werden: die Moderation für den nächsten Programmpunkt, das Ankündigen der Torte; danach ist es an der Zeit einen Schritt zurückzumachen und den Gästen den Vortritt zu lassen.

Es bleibt eine Frage der Persönlichkeit

Bevor Sie sich jetzt noch im Dschungel der Metaphern verlaufen oder mit einem Trauzeugen abschwirren, lassen Sie sich gesagt sein, dass nicht jedem Gastgebenden sofort alles auf Anhieb gelingt. Aus meinen vielen Jahren in der Hotellerie könnte ich da Geschichten erzählen … nun gut, das ist ein anderes Thema. Sicher ist, dass Host Leadership nicht das eine Rezept mit Geling-Garantie ist – überfrachten Sie die Metapher des Gastgebens also nicht. Sie werden dafür geschätzt, was Sie mit Ihrer Persönlichkeit aus diesem Modell für sich, Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeitenden herausholen. Wenn Sie neugierig auf meine Ansätze diesbezüglich geworden sind, dann lade ich Sie ein, mein Gast zu sein und mit mir darüber zu sprechen.

Wer oder was steht hinter Kintsugi?

Ein kleiner Exkurs in die Geschichte: Wir befinden uns im 16. Jahrhundert in Japan. Die wohlhabende Klasse pflegt regelmäßig ihre Teezeremonien – eine Tradition, die für sie Glanz und Luxus widerspiegelt. Allerdings zeichnet sich durch den sich weiter ausdehnenden Zen-Buddhismus eine Veränderung ab. Das neue ästhetische Prinzip Wabi Sabi entsteht. Im Zentrum steht die Ansicht oder der Gedanke, Schönheit in jedem Aspekt der Unvollkommenheit in der Natur zu finden. Kintsugi (Verbinden mit Gold) ist ein Teil von Wabi Sabi und beschreibt eine besondere Kunst der Reparatur. Zerbrochene Keramikgegenstände, wie Teeschalen, Vasen oder Teller werden mit dem japanischen Naturlack Urushi geklebt und wieder zusammengefügt. Die Bruchstellen werden dabei nicht verdeckt, sondern durch die Verwendung von Goldstaub hervorgehoben. Es entsteht ein neues, einzigartiges Erscheinungsbild, das den – vermeintlichen – Makel des Kaputten in den Vordergrund stellt.

Warum ich das so detailliert beschreibe? Ich bin weder Japanologin noch besonders bewanderte in der Kunst von Kintsugi – doch erkenne ich darin viele Parallelen zur Fehlerkultur in Unternehmen. Und dies vergolde ich jetzt einmal für Sie.

Vergoldete Fehler führen zu Resilienz

Noch immer verhalten sich viele Unternehmen wie die japanische Oberschicht im 16. Jahrhundert – und sind wir ehrlich, dieses Zeitalter ist nun wirklich vorbei. Sie streben nach Perfektion, die es nicht gibt. Die Führung lässt keine Fehler bei ihren Mitarbeitenden oder sich selbst zu. Passiert es doch, werden die Scherben beseitigt, eine neue „Teetasse“ gekauft und nie wieder ein Wort darüber verloren. Zerbricht jemand nochmals etwas, wird er samt den Bruchstücken vom Hof gejagt. Ja, das ist drastisch ausgedrückt, doch keinesfalls realitätsfern, wenn ich an meine Erfahrungen der vergangenen Jahre denke.

Kinstugi hingegen zeigt, wie großartig es sein kann, Fehler „zu reparieren“ und dabei sogar symbolisch sichtbar zu machen. Vergoldete, wertvolle Lernerfahrungen, die versinnbildlichen, dass hier zwar etwas zu Bruch gegangen ist, dass jetzt schöner, wertvoller, einzigartiger wiederkehrt.

Das Business (leben) verläuft nicht linear und nicht immer in unserem Sinne. Manchmal geht etwas zu Bruch – sei es zwischenmenschlich, bei einem Auftrag oder einfach mitten in der Arbeit. Doch jeder Bruch, jedes Einzelteil ist ein Unikat und damit eine einzigartige Erfahrung, für die wir dankbar sein dürfen. Bevor wir jetzt die Scherben unten den Teppich kehren, auf den Müll werfen oder so reparieren, dass alles wie neu aussieht, nehmen wir uns ein Beispiel an Kintsugi und lassen die Fehler erstrahlen. Kaschieren wir scheinbare Makel im Sinne von „Die nimmt kein Blatt vor den Mund“, „Der ist immer viel zu empathisch“ nicht mehr, sondern betonen und würdigen wir sie als Teil unserer Persönlichkeit. Unser Reichtum an Imperfektionen, Erfahrungen und Fehlern ist eine enorme Ressource für die Zukunft – und eine Quelle für Widerstandsfähigkeit. Ähnlich wie bei Kintsugi tragen Fehler dazu bei, die Stärke und Resilienz eines Unternehmens zu betonen und seine Geschichte zu formen.

Gut ist, wer das akzeptiert, um eine andere Gelassenheit zu gewinnen. Und hoffentlich auch eine Offenheit für das, was aus dem Nicht-Perfekten entstehen kann, ganz im Sinne von Leonard Cohen: „That’s how the light gets in“ …

Es wirkt – oft mehr als wir denken

Wie die andere Seite der Medaille aussieht? Nun, Polarisieren bedeutet auch, dass ein Mensch Stellung bezieht und eine klare Haltung zu gewissen Themen vertritt. Das wirkt! Es regt zum Nachdenken an, bringt in Bewegung, sorgt für Veränderung. Ein einziger Moment mag ausreichen, um im Leben eines anderen etwas Bedeutsames in Gang zu bringen. Ein Wort oder ein Gedanke schafft, je nachdem wen es betrifft, Klarheit, bringt Dinge schneller voran und lässt Diskussionen entstehen – denken Sie das nächste Mal an diese Worte, wenn ein Klimakleber Ihnen wieder einmal die Fahrbahn versperrt oder im Unternehmen das Wort „Betriebsurlaub“ fällt.  

Wer polarisiert, bietet Angriffsfläche

Es gibt somit die positive und negative Seite des Polarisierens. Zwischen beiden ist ein schmaler Rand – in diesem Fall der reine Selbstzweck. Wer nur polarisiert, um zu polarisieren, könnte sich genauso gut in den Regen stellen, um sauber zu werden. Wer jedoch verstanden hat, dass es beim Polarisieren darum geht, die eigene Haltung klar und mutig nach außen zu bringen und für die eigenen Überzeugungen einzutreten, hat das Konzept erfasst. Wird dies getan, öffnet sich zwangsläufig eine Angriffsfläche.

Nehmen wir zum Beispiel Wolfgang Grupp, der bis Ende 2023 Chef von Trigema war. Mit seinen Aussagen, die in meinen Augen oft den Kern der Wahrheit treffen, stand er häufig in der Kritik. Von zu hart und zu direkt war hier die Rede. Insbesondere Führungspersönlichkeiten, die in der Öffentlichkeit stehen und sich offen, direkt und unverfälscht äußern, offenbaren, welche Werte sie vertreten und was ihre persönliche Meinung ist. Dieses Verhalten ist eine herzliche Einladung für alle Kritiker. Wer das nicht aushält, sollte weiterhin beim netten Lächeln und Nicken bleiben. Im Bewusstsein so zwar nicht angreifbar zu sein, doch im Gegenzug, mit dieser Haltung etwa so viel zu bewegen, wie ein Toast, der auch nicht mehr als den Sprung aus dem Toaster schafft. Daneben gibt es auch Führungskräfte (Ja, da sind sie wieder: Die Führungskräfte, die es hoffentlich irgendwann merken und sich zu Führungspersönlichkeiten entwickeln …), die sich einen Schutzschild aus Polarisierungen basteln und diesen benutzen, um ihr Nichtwissen zu verbergen. Bevor sie sich einem Angriff oder kritischen Nachfragen zu stellen haben, setzen sie ihren Schild ein und polarisieren vorsichtshalber, damit ihnen niemand auf die Schliche kommt. Sehr gerne können diese Menschen das Schild neben den Toast legen, denn es hat in etwa den gleichen Wert. Also bitte polarisieren Sie nur, wenn Sie voll und ganz von einer Sache überzeugt und bereit sind, dafür einzustehen. Und wenn auf Ihrem Schild das steht, was darauf gehört: die Quintessenz Ihrer Werte. Die sollten Sie bitte kennen, um noch klarer und effizienter zu formulieren.

Polarisieren nur Persönlichkeiten?

Gerne lassen sich Menschen von Aussagen polarisieren, nur weil sie vom falschen Absender kommen. Die Formel lautet: Wenn der falsche Mensch etwas Richtiges sagt, dann ist das Gesagte wertlos. Oft zu beobachten in Unternehmen. Bringt die allseits beliebte, meist zurückhaltende und eher unauffällige Führungsperson etwas zur Sprache, wird es herzlich aufgenommen, wenngleich auch gerne schnell wieder vergessen. Kommen die Worte von einer Person, die schon allein durch ihr Auftreten eine gewisse Wirkung hat und mit ihrer Präsenz das komplette Unternehmen allein erobern könnte, polarisiert es. Da spielt dann auch Inhalt keine große Rolle mehr. Überlegen Sie an dieser Stelle einmal, wie das Wort „Betriebsurlaub“ auf Sie wirkt, wenn es von unterschiedlichen Personen in verschiedener Art und Weise vorgebracht wird.

Bitte nicht polarisieren, wenn …

Sie sehen, polarisieren mit nachhaltiger Wirkung ist eine Kunst für sich. Also lassen Sie bitte die Finger davon, wenn Sie es zum reinen Selbstzweck verlogen oder nutzen wollen, um Öl ins Feuer zu gießen. Wenn Sie hingegen in guter Absicht handeln, einen Türöffner und am Ende ein Maximum an Wirksamkeit erzielen wollen – gepaart mit einer klaren dienenden Haltung gegenüber Ihrem Unternehmen und anderen Menschen – dann dürfen Sie gerne auch mich polarisieren.

Pessimisten, Optimisten, Realisten oder doch Illusionisten …?

Sind Optimisten eigentlich nur Illusionisten, die alles durch die rosarote Brille sehen und den Tatsachen nicht ins Auge blicken wollen? Ist es die Sorte von Menschen, die selbst einem absolut verkorksten Tag noch etwas Positives abgewinnen können und den Tritt, in den von Fiffi liebevoll hinterlassenen Haufen, als Erinnerung sehen, die Aufgabe des Schuheputzens nun endlich zu erledigen?

Optimisten werden hierzulande oft belächelt, sind wir doch allgemein gern in unserem Tal des pessimistischen Jammerns gefangen. Hören Sie einmal, worüber sich die Menschen im Supermarkt an der Kasse unterhalten oder am Nachbartisch im Restaurant. Nein, da geht es nicht um das wunderbare Essen, dass einem serviert wird oder das zuhause selbst gekocht wird; es geht um steigende Preise oder die schlechte Qualität des Blumenkohls. Und sowieso gibt es überall zu wenig Personal, die Schlange an der Kasse ist viel zu lang, da schmilzt ja direkt die Tiefkühlpizza und bis die Kellnerin am Tisch ist, hätten Sie den Wein schon selbst gekeltert. Das Pessimisten-Tal hat nur einen Nachteil: Es geht weder nach vorne noch nach oben, sondern höchstens rückwärts oder weiter nach unten. In so einem Tal ist es schließlich auch kuschlig und es lässt sich mit den Gleichgesinnten so schön pessimistisch in die Zukunft blicken.

Kein Wunder also, dass die großen Zeitungen direkt zu Jahresbeginn beziehungsweise kurz davor titelten, dass laut einer Umfrage des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) unter 47 Wirtschaftsverbänden viele große Branchen wenig zuversichtlich auf das kommende Jahr blicken. Doch ich möchte an dieser Stelle gar nicht so weit ausholen, denn der Blick ins eigene Unternehmen reicht da bei Weitem. Auch dort sitzen sie, die Pessimisten, mit einem vollen bunten Farbkasten aller Möglichkeiten und malen doch nur schwarz. Bloß nichts riskieren, bitte keine Veränderungen, den Status quo halten. Und wagt doch jemand einen Vorstoß, wird er zurückgehalten oder schadenfroh beim Scheitern beobachtet, nur damit es nachher heißt: „Ich hab's doch gleich gewusst …“

Ein blinder Optimist findet selten einen Weg, doch immer eine Wand

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, denn auch wenn ich persönlich Optimismus grundsätzlich für die bessere und gesündere Einstellung halte, so gehört auch dieser dosiert. Wer optimistisch lächelnd gegen die nächste Wand rennt, rennt eben noch immer gegen eine Wand und bricht sich die Nase.

Ein Pilot, der mit 300 Passagieren an Bord eine blinkende Warnlampe ignoriert und sagt: „Das wird schon. Zur Not landen wir ohne Fahrwerk.“ Der hat das mit dem Optimismus noch nicht ganz verstanden. Und solche Menschen gehören ebenso wenig ins Cockpit wie in die Unternehmensleitung. Wer hier versucht, die roten Zahlen wegzulächeln, die massenhaften Kündigungen schönzureden oder den internen Konflikten mit einem freudigen „Morgen sieht die Welt schon anders aus“ begegnet, hat schlechte Zukunftsaussichten. In manchen Situationen ist es notwendig, der Realität ins Auge zu blicken und diese nicht in blindem Optimismus zu schließen.

Wie gut, dass Sie nicht Ikarus sind

Wie bei allem im Leben geht es also auch hier um die richtige Balance, die sich für jede und jeden anders gestalten. Hätte Ikarus zu seiner euphorisch optimistischen Grundhaltung eine Portion Realität gegeben und vielleicht auch noch einen Schuss gesunde Skepsis, spätestens nachdem ihm klar wurde, dass selbst der stärkste Sonnenschutz jetzt versagt hätte, wäre die Geschichte wohl anders ausgegangen und wer weiß, was Ikarus noch alles vollbracht hätte, wenn auch nur rein mythologisch. Wie gut, dass Sie bei Ihrem Unternehmen selbst in der Hand haben, wie Sie die Nachfolge und Zukunft gestalten – und wenn Sie spüren, dass es zu heiß ist oder die Meeresoberfläche bedrohlich nahekommt, dann lassen Sie uns gerne einmal sprechen.

„Das passiert, wenn Menschen in der Mühle der Ziellosigkeit und der Unentschiedenheit zermahlen werden. Und das kann uns allen passieren. Ja, sogar bis rauf zu Persönlichkeiten im Top-Management, Menschen mit bedeutsamer gesellschaftlicher wie unternehmerischer Verantwortung“, erklärt Petra Lienhop und fügt hinzu: „Es ist das Resultat, wenn die Selbststeuerung auf der Strecke geblieben ist und das Umfeld das eigene Leben diktiert.“ Sie erlebt häufig, dass Menschen das Gefühl haben: Da wird irgendwo gewürfelt – und sie haben keinen Einfluss darauf, was sich in ihrem Leben ereignet.

Doch nicht jedem sei klar – und das merkt Petra Lienhop immer wieder – wozu Selbstführung dient und worum es im Kern dabei geht. In diesem Kontext nutzt die Sparringspartnerin gerne einen Vergleich mit dem Binden von Schnürsenkeln: „Wenn ich meine Schnürsenkel nicht einzeln zumache, sondern den linken mit dem rechten zusammenbinde, dann brauche ich mich nicht wundern, dass ich auf die Klappe fliege, wenn ich loslaufe.“ Selbstführung sei mehr als nur ein Schlagwort. Es gehe in erste Linie darum, sich selbst nicht im Weg zu stehen und das eigene Denken, Fühlen und Handeln entsprechend zu steuern.

Noch einmal zurück zum eingangs erwähnten Klienten: Zwei Tage später schrieb dieser mit Petra Lienhop ein Zukunftsbild. „Wir haben uns mit seiner Geschichte auseinandergesetzt, seinen Überzeugungen und dadurch ebenso mit den Gedanken, die uns regelmäßig als Spielverderber ausbremsen. Mit seinen Werten, seinem Charakter und mit dem, wo er heute steht, was er alles schon geschafft und geschaffen hat“, erläutert sie den Prozess. Bei diesem gehe es jedoch nicht darum, das eigene Leben umzukrempeln oder auf den Kopf zu stellen. Vielmehr sei es essenziell, sich selbst kurz zu besinnen, Erfolge zu schätzen und Dankbarkeit zu zeigen. „Klarheit darüber, was ich mache und welche Werte ich verfolge, was für mich Sinn stiftet und mich in meinem Leben antreibt. Kurzum: Warum und wozu ich da bin. Das ist das größte Geschenk, das wir uns selbst machen können“, so Petra Lienhop abschließend.

Sich wirklich in andere Menschen Hineindenken und Hineinfühlen. Wir wissen es doch, wie bedeutend Empathie ist. Richtig: Empathie übersteht keine unendlichen Strapazen und irgendwann können wir nicht mehr. Ich nehme mich da nicht aus: Der berufliche Alltag fordert uns hierin schon so einiges ab und manchmal brauche ich dafür gar nicht aus dem Haus zu gehen, wenn daheim bereits ausreichend vom Empathiekonto abgebucht wird.

Die Kunst der Empathie in der heutigen Gesellschaft

Die Situation im Supermarkt mag trivial erscheinen. Ich erinnerte mich in dem Moment, in dem meine Nerven schon leicht am Bodensatz angekommen waren, an eine Stunde im Rahmen meines ehrenamtlichen Engagements bei einer Hilfsorganisation. An diesem Dienstabend hatten wir die Gelegenheit mal kurz hineinzuspüren, wie es ist, in einem Körper zu sein, der bereits viele Lebensjahre gemeistert hat und den wir mit „alt“ betiteln. Es galt, in einem Spezialanzug, der uns in eben diese „seniore Lebensphase“ manövrierte, und einer präparierten Brille, die das Sehvermögen einschränkte, sowie einem Schalldämpfer auf den Ohren, der das Hörvermögen senkte, eine Treppe zu gehen und mit besonderen Handschuhen ausgestattet etwas zu greifen. Das Schreiben eines einfachen Einkaufszettels und das Lesen in einer Zeitung … unfassbar, wie schwer das ging. Von der Unterhaltung will ich gar nicht erst anfangen … Am Ende der Übungen hätten wir eine Stecknadel fallen hören können. So betroffen hat uns das Gefühl davon gemacht, wie es einem in die Jahre gekommenen Menschen geht. Tief erfüllt in dem Moment, dass wir nur einen Anzug angezogen hatten, den wir am Ende der Übung wieder ablegen konnten.

Ja, manche Tage sind … nennen wir sie „bescheiden“. Und ja, Zeit hat heute irgendwie niemand mehr - komisch, oder? Der Tag hat früher wie heute 24 Stunden und das wird sich vermutlich auch nicht ändern … - und dennoch, oder auch gerade deswegen, ist es unsere Aufgabe und Pflicht, sich bewusst Gedanken über die eigene Reaktion zu machen. Empathie bedeutet, Geduld zu zeigen und Rücksicht auf die Bedürfnisse anderer zu nehmen. Sie hilft uns, zwischenmenschliche Beziehungen zu stärken und ein harmonisches soziales Umfeld zu schaffen – nicht nur im Supermarkt. Ich achte seit letzter Woche Donnerstag wieder vermehrt darauf. Vielleicht mögen Sie es mir nachmachen.

Übrigens … Als ich an der Kasse gezahlt hatte und im Begriff war, aus dem Laden zu stürzen, sah ich am Ausgang das Rentnerpaar. Er zog mit einer Hand den Einkaufstrolley hinter sich her und hielt mit der anderen Hand die Hand seiner sich auf einen Stock stützenden Frau. „Kommen Sie gut nach Hause!“

Weitere Anregungen und Impulse für Führungspersönlichkeiten gibt es auch in meinem Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader.“ Lesen Sie gerne rein.

Müssen wir wirklich immer authentisch sein, um uns selbst treu zu bleiben? Verbirgt doch auch Aschenputtel ihre wahre Identität auf dem königlichen Ball. Petra zieht Parallelen zwischen der vermeintlichen Authentizität von Aschenputtel und dem Streben nach einem ‚schönen Schein‘ in der heutigen Welt. Sie weist darauf hin, dass die Gesellschaft oft den Eindruck von Authentizität erzeugt, obwohl hinter der Fassade eine Inszenierung steckt. Die Sparringpartnerin und Autorin betont, dass Authentizität ein schwammiger Begriff sei und dass die Grenzen zwischen Schein und Sein oft verschwämmen. Um dies zu verdeutlichen, fragt sie, ob es authentisch sei, sich für ein erstes Date aufwendig herauszuputzen oder ob wir nicht besser im Blaumann erscheinen sollten? Ob es als authentisch bezeichnet werden könne, Dinge zu besitzen, die wir uns finanziell eigentlich nicht leisten können? Und wie es um die Authentizität von Unternehmen bestellt sei, die Produkte mit beeindruckenden Versprechungen bewerben?

Petra Lienhop konfrontiert uns mit der Tatsache, dass es bei Authentizität oft nur darum geht, authentisch zu wirken, anstatt tatsächlich authentisch zu sein: „Echte Authentizität erfordert 100% Echtheit. Und das können sich nur diejenigen leisten, die auf niemanden Rücksicht nehmen.“ Dadurch sei Authentizität untrennbar mit Verletzlichkeit verbunden. Lienhop erklärt weiterhin, dass es oft einfacher sei, die sichtbaren Stärken und positiven Seiten einer Person als authentisch anzuerkennen, während der Rest oft ignoriert würde. Sie hebt hervor, dass jede und jeder an seiner und ihrer besten Version arbeitet, um sich so zu präsentieren, wie er oder sie gesehen werden möchte.

Abschließend stellt Petra Lienhop die Forderung auf, sich selbst ehrlich die Frage zu stellen, ob es wirklich notwendig ist, immer und überall authentisch zu sein, um sich selbst treu zu bleiben. Dazu verweist sie auf Aristoteles, der bereits vor über 2.300 Jahren betonte, dass Selbstkenntnis der Beginn aller Weisheit sei.

Das passiert, wenn die Selbststeuerung auf der Strecke geblieben ist und das Umfeld das eigene Leben diktiert. Wenn andere Menschen das Gefühl haben: Da wird irgendwo gewürfelt. Ich habe gar keinen Einfluss darauf, was mein Leben wirklich ausmacht. Ich bin eher das Modell Flipperkugel, bin Spielball und kann nicht wirklich selbst entscheiden, was sich in meinem Leben ereignet.

Meine Empfehlung: Lassen Sie das! Nehmen Sie Ihrem Umfeld die Würfel weg und entscheiden Sie Ihre Zukunft selbst.

Die Sache mit der Selbstführung, dass Menschen in Führungsverantwortung in der Lage sein sollten, sich selbst zu führen… Das können wir quasi nicht mehr hören und lesen ebenso wenig. Doch mal Hand auf’s Herz: Ist klar, wozu diese Selbstführung dient? Warum wir sie brauchen, das ist den meisten von uns klar, doch wozu sie dient – das merke ich immer wieder – ist im Kern unklar.

Wenn ich meine Schnürsenkel nicht einzeln zumache, sondern den linken mit dem rechten zusammenbinde, dann brauche ich mich nicht wundern, dass ich auf die Klappe fliege, wenn ich loslaufe. So ist das auch mit der Selbstführung: Es geht darum, sich selbst nicht im Weg zu stehen. Damit das nicht passiert, gilt es das eigene Denken, Fühlen und Tun entsprechend zu steuern

Stellen Sie sich vor, Sie sind mit vielen Menschen in einem Raum und da bricht ein Feuer aus. Wenn jetzt alle anfangen zu schreien und hektisch werden, bringt das rein gar nichts. Es braucht die eine Person, die auch jetzt die Ruhe behält, die blitzschnell die Lösung sieht und dann sagt: Da geht es lang! Und dieser Person folgen dann alle. Nur mit dieser Klarheit kann dem Umfeld geholfen werden.

Mein Klient hat zwei Tage später mit mir ein Zukunftsbild geschrieben, welches ich dank Carsten Fuchs im Einsatz habe. Wir haben uns mit seiner Geschichte auseinandergesetzt, seinen Überzeugungen und dadurch ebenso mit den Gedanken, die uns regelmäßig als Spielverderber ausbremsen. Mit seinen Werten, seinem Charakter und mit dem, wo er heute steht, was er alles schon geschafft und geschaffen hat.

Oft geht es nämlich gar nicht darum, das eigene Leben umzukrempeln oder auf den Kopf zu stellen. Sondern darum, mich selbst mal kurz zu besinnen, worauf ich stolz bin, wenn ich an mein Leben heute denke. Wofür ich dankbar bin, wenn ich auf das schaue, was da heute ist. Wie ich Dinge in der Vergangenheit gemeistert habe und was ich davon in das Morgen mitnehme. Dann wird mir auch klar, wovon ich in meinem Leben mehr haben möchte, was ich gar nicht mehr will oder gegebenenfalls auch einfach nur in geringerem Maße. Und Gedanke für Gedanke kommt dann sogar auch eine Antwort darauf, was ich gegebenenfalls völlig neu in mein Leben holen möchte.

Klarheit darüber, was ich mache und welche Werte ich verfolge, was für mich Sinn stiftet und mich in meinem Leben antreibt. Kurzum: Warum und wozu ich da bin. Das ist das größte Geschenk, das wir uns selbst machen können.

Der Termin für das Gespräch mit den Inhabern des Unternehmens meines Kunden aus der obigen Geschichte steht. Doch nicht nur das.

Souverän. Aufrecht. Ein von innen kommendes Lächeln. Klar und überzeugend. Kurzum: In seiner ganz persönlichen Wirksamkeit. Seine Antwort auf die Fragen: „Was WOLLEN SIE?“

Weitere Anregungen und Impulse für Führungspersönlichkeiten gibt es auch in meinem Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader.“ Lesen Sie gerne rein.

Als anschauliches Beispiel zum Thema führt sie eine Gartenparty an. Der Gastgebende, respektive die Führungspersönlichkeit, habe dort die Verantwortung dafür zu sorgen, dass alles nötige, wie Tische, Stühle, der Grill usw. vorhanden ist, damit sich die Gäste wohlfühlen. Jeder Gast trage ebenfalls etwas zum Gelingen der Party bei, in Form von Kartoffelsalat, Brot oder Würstchen. Das stehe für die individuellen Fähigkeiten, die jeder Mitarbeitende in das Unternehmen einbringt. Ein Mitarbeitender hatte allerdings privat sehr viel Stress und dabei ist ihm das Salz für den Salat ausgerutscht. Nun stellt sich die Frage, wie er damit umgeht.

Grundsätzlich gebe es drei Möglichkeiten zu agieren, die gleichzeitig offenbaren, wie es um die Eigenverantwortung und Fehlerkultur steht. Erstens könnte der Mitarbeitende versuchen, heimlich seinen Fehler zu vertuschen. Wird er darauf angesprochen, dass sein Salat doch ungenießbar sei und weggeworfen gehört, könnte er sich einen großen Bissen einverleiben und so tun, als sei nichts. Er könnte allerdings auch mit dem Finger auf die anderen zeigen und über das trockene Brot oder die leicht verbrannten Würstchen klagen. Dazu holt er noch Unterstützung von einer weiteren Mitarbeitenden, die auf den Zug aufspringt, um von seinem eigenen Fauxpas abzulenken oder diesen im Vergleich zu den anderen als weniger schlimm darzustellen. Die Konsequenz daraus wäre eine allgemeine Unzufriedenheit, hitzige Diskussionen oder sogar ein Konflikt. „Diese Art mit Fehlern umzugehen, erlebe ich sehr oft in Unternehmen. Wird ein Fehler gemacht, schnellt sogleich der Zeigefinger in die Höhe und wird auf die anderen gerichtet“, schildert Petra Lienhop. Das zeuge von einer Fehlerkultur, wie sie heute für kein Unternehmen mehr tragbar sei. Die dritte Möglichkeit führt die Sparringspartnerin basierend auf zwei Szenarien aus.

Im ersten Szenario ist sich die Führungspersönlichkeit ihrer Verantwortung als Gastgebender bewusst, und hat alles richtig gemacht. Alle Gäste wissen, dass ihre Anwesenheit geschätzt wird. Am Tisch herrscht eine offene Kommunikation, die es erlaubt intensiv zu diskutieren und gemeinsam zu einer guten Lösung zu kommen, ohne dass sich jemand persönlich angegriffen fühlt. Die Anwesenden fühle sich zudem ermutig, eigene Ideen oder Vorschläge einzubringen, die auf offene Ohren stoßen. In einer solchen Atmosphäre fühle sich auch der Mitarbeitende dazu bereit, seinen eigenen Fehler, den versalzenen Salat, zur Sprache zu bringen. Er geht offen mit dem Fehler um, erklärt, warum dieser passiert ist, und übernimmt die Verantwortung. Alle nehmen dies zur Kenntnis und wissen auch, dass er sonst einen auszeichneten Kartoffelsalat mitbringt.

Das zweite Szenario eröffnet die Realität, wie sie in vielen Unternehmen leider gelebt wird. Petra Lienhop spricht hier bewusst von einer Führungskraft und keiner Führungspersönlichkeit. Diese steht nun bereits am Gartenzaun und überprüft, ob alle Gäste pünktlich erscheinen. Es wird hektisch kontrolliert, ob jeder Mitarbeitende seine Aufgaben erledigt – und dass nach den Vorgaben und nicht in eigenem Ermessen, obwohl dieses effizienter wäre. Dauert etwas zu lange, wird kritisiert. Das führt dazu, dass am Tisch betretenes Schweigen herrscht. Ideen und Vorschläge werden nicht lebhaft diskutiert, sondern im Keim erstickt und Fehler werden in aller Strenge geahndet. Inständig hofft nun der Mitarbeitende mit dem versalzenen Salat auf einen plötzlichen Regenschauer, einen gefräßigen Hund oder sonst ein Übel, damit der Fehler nicht ans Licht kommt. Bevor er jedoch am Ende als alleiniger Übeltäter dasteht, weist er auf die Ausrutscher der anderen hin. Dies ist nicht verwunderlich, denn in einem solchen Umfeld sei Eigenverantwortung nicht möglich.

Zurück zum ersten Szenario, welches jedes Unternehmen sich als Ideal vor Augen führen sollte. Dort neigt sich die Party dem Ende entgegen. Der Gastgebende respektive die Führungspersönlichkeit bedankt sich bei allen für ihren Einsatz und gibt Feedback, an welchen Stellen etwas schon nahezu perfekt gelaufen ist und wo es noch ein bisschen besser geht. Der Mitarbeitende wird dafür gelobt, dass er Verantwortung übernommen und seinen Fehler offen zugegeben hat. Er könne sich sicher sein, dass dies keine Auswirkungen auf das Vertrauen in seine Fähigkeiten hat, sondern sogar noch ein bisschen zu einer Kultur beigetragen hat, in der Eigenverantwortung geschätzt wird. „Und dann wird aus dem strafenden Zeigefinger schließlich der Daumen nach oben“, resümiert Petra Lienhop.

Doch irgendwo sind wir doch von all der Selbstdarstellung beeindruckt. Schließlich sagte schon Goethes Lebemann Torquato Tasso im Brustton der Überzeugung: „Erlaubt ist, was gefällt.“ Daraufhin wird er von der Prinzessin scharfsinnig zurechtgewiesen „Erlaubt ist, was sich ziemt.“ Heute gilt das Aschenputtel-Prinzip „Erlaubt ist, was blendet und beeindruckt.“ Ob Hundefutter, Toilettenschüssel oder Deodorant für die Füße – alles wird von Unternehmen als beeindrucktes Wunderprodukt angepriesen und wenn noch dazu eine berühmte Stimme, die wir aus Film und Fernsehen kennen, sagt, dass es nur heute 20 % Rabatt gibt – na, wer würde da nicht zuschlagen? Das hat zwar überhaupt nichts mehr mit Authentizität zu tun, doch wir fallen regelmäßig auf den schönen Schein herein, hinter dem sich die eigentlichen Produkte verstecken. Und die Unternehmen sprechen dann von gelungenem Marketing. Mit Entsetzen findet sich das heute teilweise auch bereits in den als professionell dargestellten beruflichen Netzwerken.

Was ist schon authentisch

Authentizität war und ist ein schwammiger Begriff, denn die Linie zwischen Schein und Sein ist so verschwommen wie breit. Wäre es nicht authentisch, mit einer Jogginghose oder dem Blaumann zum ersten Date zu gehen, anstatt sich in Aschenputtelmanier herauszuputzen? Ist es authentisch, den Mercedes und den Karibikurlaub abzustottern, obwohl das Geld nicht reicht, nur um zu beeindrucken? Ist es authentisch, dass ein Luxushotel mit Palmen, Pool und exquisitem Essen wirbt, obwohl die Menschen in diesem Land in absoluter Armut leben? Jeder mischt sich heute seine eigene Authentizität zusammen: Anstatt allerdings nur eine Prise Salz zu verwenden, werden heute ganze Menüs neu gekocht, die uns ins beste Licht rücken.

Das Internet ist voll davon, Coaches pfeifen es lautstark von den Dächern und zahlreiche Bücher predigen es: Authentizität ist der Weg zum wahren Ich. Halt – jetzt mal ehrlich: Wer trägt nicht gern eine Maske oder Make-up, um die eigene Identität aufzuwerten? Der Mitarbeitende wird in der Gehaltsverhandlung seine Leistung besser darstellen, als sie vielleicht ist. Der Staubsaugervertreter redet Ihnen nach dem Mund und die Tupperdosenverkäuferin schwärmt für die kleinen Plastikdosen, obwohl sie selbst – der Gesundheit wegen – nur Aufbewahrungsboxen aus Glas zuhause hat, was natürlich niemand weiß. Es geht also nicht ums authentisch sein, sondern lediglich darum, authentisch zu wirken. 

Können Sie es sich leisten?

Nur wer es sich leisten kann, auf niemanden Rücksicht zu nehmen, kann es sich auch leisten, authentisch zu sein. Lesen Sie den Satz gern noch einmal. Echte Authentizität funktioniert streng genommen nur mit 100 % Echtheit. Können Sie von sich behaupten, dass Sie immer und überall Ihren wahren Gefühlen und Ihrer Spontanität freien Lauf lassen? Oder halten Sie nicht doch etwas zurück, wenn zum Beispiel der Chef den Choleriker auspackt und sie vor versammelter Mannschaft gnadenlos zusammenstaucht? Geben Sie Ihre Schwächen vor den Kolleginnen und Kollegen zu, sagen Sie ehrlich, was sie nicht können, oder wird es nicht doch schöner verpackt wie das Fußdeodorant in der Werbung? Sie sind begeistert von der Authentizität des Verehrers Ihrer Tochter, der schon an der Haustür seine wahren Absichten offenbart?

Authentizität gibt es nur im Paket mit Verletzlichkeit

Wer das Echte fordert, die Wahrheit und nichts als die Wahrheit verlangt, sollte auf jeden Fall hart im Nehmen sein. Ob jemand so ist, wie er ist, oder nur eine selbst gewählte Rolle spielt, interessiert uns erst einmal nicht. Hauptsache, das Bild, das uns geboten wird, gefällt uns. Wir fordern zwar immer leidenschaftlich die Originale, sei es bei den Marken-Süßigkeiten oder Menschen, kommen jedoch auch hervorragend mit den Kopien zurecht: Blindverkostungen zeigen, dass wir oft nicht zwischen Snickers und der Discountervariante unterscheiden können und wenn Max Giermann als Klaus Kinski die Welt um sich herum bis aufs Blut beschimpft und beleidigt, sind wir begeistert.

„Sei du selbst“ scheint offen gestanden ein mehr als schlechter Rat. Denn mit diesen Worten wäre die Bereitschaft gefordert, seine verwundbarsten Stellen schonungslos und dauerhaft offenzulegen. Und es gibt immer jemanden, der die Gelegenheit der Blöße beim Schopf packt und den Finger in unsere Achillesferse drückt. Geben wir es doch offen zu: Wenn wir bei einem Menschen die Authentizität preisen, meinen wir ausnahmslos seine sichtbaren Schokoladenseiten. Über den Rest der Personenbeschreibung wird großzügig der Mantel des Schweigens ausgebreitet, worunter auch die Ignoranz perfekt Platz findet. Deshalb arbeitet jeder an seiner besten Version: Das Ich als makelloses Konstrukt dessen, was wir darstellen möchten. Dieses Ich definiert sich über den sozialen und psychologischen Kontext, über unsere Lebenswelt. Wir möchten, dass unsere Welt uns ganz genau so sieht, wie wir uns selbst sehen möchten. Wir sind draußen selten wir selbst, sondern formen uns ein Bild unseres Lieblings-Ichs, das wir dann mit allen Mitteln und bei jeder sich bietenden Gelegenheit präsentieren.

Identität braucht eine große Portion Individualität. Und deshalb sind wir auch so überrascht, erschrocken und enttäuscht, wenn uns jemand sein wahres Gesicht zeigt oder dieses von dritter Seite entlarvt wird. Der Siegeszug der Social-Media-Kanäle als moderne Märchen ist da nur eine logische Konsequenz, denn wir lieben die Empörung, die wir dann gnadenlos auf allen Kanälen teilen.

Am Ende sollte sich jede und jeder Einzelne von uns nur eine Frage ehrlich beantworten: Habe ich wirklich authentisch zu sein, um mir selbst treu sein zu können? Vertrauen wir auch an dieser Stelle der bewährten Gedankenkraft des Aristoteles, der bereits vor 2.300 Jahren erkannt hat: „Sich selbst zu kennen ist der Anfang aller Weisheit.“

Weitere Anregungen und Impulse zu diesem und weiteren Themen gibt es auch in meinem Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader.“ Lesen Sie gerne rein.

Bei den anderen ist doch noch schlimmer

Grundsätzlich hat Konrad jetzt drei Möglichkeiten zu agieren, die sehr deutlich zeigen, wie es um seine Eigenverantwortung und die Fehlerkultur im Unternehmen steht. Erstens könnte er versuchen, heimlich seinen Fehler zu vertuschen. Wird er darauf angesprochen, dass sein Salat doch ungenießbar sei und weggeworfen gehört, könnte er sich einen großen Bissen einverleiben und so tun, als sei nichts. Nun, dieser Weg ist so ziemlich sinnlos und würde nur zu einer erhöhten Getränkenachfrage führen. Er könnte allerdings auch mit dem Finger auf Melissa zeigen und über ihr trockenes Brot klagen und Bernd am Grill verurteilen, dass sein Würstchen etwas zu durch ist. Und dann holt er auch noch Carla mit ins Boot und überzeugt sie, sich seiner Meinung anzuschließen – alles, um von seinem eigenen Fauxpas abzulenken oder diesen im Vergleich zu den anderen als weniger schlimm darzustellen. Im Ergebnis sind alle unzufrieden, es entstehen hitzige Diskussionen, ja gar ein Konflikt bahnt sich an. Diese Art mit Fehlern umzugehen, erlebe ich sehr oft in Unternehmen. Wird da ein Fehler gemacht, schnellt sogleich der Zeigefinger in die Höhe und wird auf die anderen gerichtet. „Bei denen ist es doch noch schlimmer“, heißt es zur eigenen Verteidigung. Das zeugt von einer Fehlerkultur, wie sie heute für kein Unternehmen mehr tragbar ist. Doch es gibt noch eine dritte Möglichkeit, die wir uns jetzt genauer anschauen.

Szenario 1: So soll es sein

Wenn die Führungspersönlichkeit bei der Gartenparty alles richtig gemacht hat, fühlen sich die Gäste willkommen und wissen, dass ihre Anwesenheit geschätzt wird. Es herrscht eine offene Kommunikation, Themen dürfen auch mal intensiv diskutiert werden, um zu einer guten Lösung zu kommen. In angenehmer Atmosphäre fühlt sich jeder dazu ermutigt, Ideen und Vorschläge einzubringen. Und da ergreift Konrad das Wort: „Bevor ihr euch an den Kartoffelsalat macht, möchte ich euch wissen lassen, dass dieser versalzen ist. Ja, es ist mein Fehler, dass er mir nicht so gelungen ist wie sonst, allerdings waren die Umstände auch andere. Das nächste Mal wird er wieder besser, versprochen.“ Auf einer Gartenparty kann es zu kleinen Pannen kommen, doch das bedeutet nicht das Ende der Welt. Alle nehmen es zur Kenntnis und sie wissen auch, dass Konrad sonst einen auszeichneten Kartoffelsalat mitbringt. Doch so ist nun einmal: Wir alle sind Menschen und niemand ist frei von Fehlern.

Szenario 2: So ist es leider oft

So einfach, wie im ersten Szenario beschrieben, ist es in vielen Unternehmen leider nicht. Da gibt es noch die Führungskräfte (ja, hier walten wirklich Kräfte …), die mit der Uhr am Gartenzaun stehen und überwachen, ob auch jeder pünktlich kommt – und wehe einer ist drei Minuten zu spät. Es wird hektisch herumgelaufen, kontrolliert, ob alle ihre Aufgaben erledigen, und braucht jemand zu lange oder wagt es gar, etwas anders zu machen als vorgeschrieben, wenngleich es effizienter ist, hagelt es Kritik. Sitzen alle gemeinsam am Tisch, bleibt es still. Kommt doch eine Idee heraus, wird diese sofort im Keim erstickt und zunichtegemacht. Jetzt bloß keinen Fehler machen, nicht zu laut mit der Gabel über den Teller fahren, ja kein Glas umschütten. Inständig hofft Konrad, der Hund würde den Kartoffelsalat fressen, dass ja nicht ans Licht kommt, wie es um diesen steht. Bevor er am Ende allein mit seinem Fehler dasteht, packt er den Finger aus und weist auf die anderen hin. Wie bitte soll in einer solchen Umgebung Eigenverantwortung möglich sein?

Mit Eigenverantwortung zur erfolgreichen Party

Die Gartenparty neigt sich dem Ende. Der Gastgebende respektive die Führungspersönlichkeit bedankt sich bei allen für ihren Einsatz und gibt Feedback, an welchen Stellen etwas schon nahezu perfekt gelaufen ist und wo es noch ein bisschen besser geht. Konrad wird dafür gelobt, dass er Verantwortung übernommen und seinen Fehler offen zugegeben hat. Sicher ist, dass dies keine Auswirkungen auf das Vertrauen in seine Fähigkeiten hat, sondern sogar noch ein Stück zu einer Kultur der Eigenverantwortung beitrug. Auf diesem Fundament verwandelt sich schließlich auch der zuckende Zeigefinger in einen Daumen nach oben.

Weitere Anregungen und Impulse für Führungspersönlichkeiten gibt es auch in meinem Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader.“ Lesen Sie gerne rein.

In einem ersten Schritt fragte die Sparringspartnerin bei der Führungsebene nach, was diese an den Menschen in ihrem Unternehmen schätze und was diese auszeichne. Die Antworten waren ernüchternd. Es fielen nichtssagende Worte die betonten, dass jemand höflich oder pünktlich sei oder schlichtweg schon ewig im Unternehmen. „Die Mitarbeitenden dort wurden als nette, langjährige ‚Arbeitsmaschinen‘ gesehen, die einfach funktionieren sollen. Bei der Frage nach dem Negativen sprudelte es allerdings aus den Führungspersonen heraus“, schildert Petra Lienhop. Es wurde davon gesprochen, wie unfähig die Mitarbeitenden seien und wie viele Fehler sie machen. Sie würden zudem keine Entscheidungen treffen und nichts auf die Reihe bekommen. Vor allem in Unternehmen, die sich in einem Generationenwechsel befinden, sei es häufig so, dass es immer jemanden gibt, dem es nicht passe, wie die Mitarbeitenden agieren. „Doch wenn an der Unternehmensspitze schon keine Einigkeit herrscht, wie sollen es die Mitarbeitenden dann richtig machen?“, wirft Petra Lienhop auf und kommt damit zu einem weiteren Schwerpunkt, wenn es um die Fehlerkultur geht – die Notwendigkeit klarer Unternehmensziele.

Mitarbeitende benötigten eine klare Richtung und eine gemeinsame Vision, um ihre Aufgaben erfolgreich zu erfüllen. Doch meist läge die Meinung der alten und jungen Führungsgeneration weiter auseinander als Australien und Spanien. Während die Seniors der Meinung sind, dass Denken nicht zum Leistungsspektrum unterer Ebenen gehört und Mitarbeitende der höchsten Autorität mit Ehrfurcht entgegentreten sollen, will die junge Generation bewundert statt gefürchtet werden. Diese Kluft trage dazu bei, dass Mitarbeitende gar nicht mehr wüssten, wie sie sich verhalten sollen. Petra Lienhop zeigt hierfür einen Lösungsansatz auf: „Damit Mitarbeitende Höchstleistungen bringen können, benötigen sie ein Gefühl der Sicherheit, eine Garantie, dass die Führung dazu bereit ist, eine Umgebung zu schaffen, die einerseits maximalen Output und anderseits ein niedriges Stresslevel ermöglicht. Es ist entscheidend, dass die Führungsebene kooperiert und an einem Strang zieht, um eine produktive und harmonische Arbeitsumgebung zu schaffen.“

Zudem sollten Fehler als etwas Menschliches gesehen werden, denn es gäbe niemanden, der unfehlbar ist. Petra Lienhop ist allerdings teilweise schockiert darüber, wie Unternehmen mit Fehlern umgehen. So bekämen Mitarbeitende schon bevor sie eine Entscheidung treffen, Panik etwas falsch zu machen. Unternehmen sollten Fehlschläge nicht bestrafen, sondern als wertvolle Lernerfahrungen betrachten. Petra Lienhop setzt hierzu folgenden Impuls: „Das Ziel des Führens ist, die Mitarbeitenden auf ein gemeinsames Ziel einzustimmen, damit kein Jeder-gegen-Jeden, sondern ein Miteinander entsteht. Kooperation statt Wettbewerb, einander verstehen wollen, um miteinander erfolgreich zu sein.“

Abschließend ermutigt Petra Lienhop Unternehmen dazu, gegen den Strom zu schwimmen und Risiken einzugehen, denn Erfolg basiere letztlich auch auf der Bereitschaft, Neues zu versuchen und Fehler als Lernchance zu begreifen. Eine gemeinsame Vision, Kooperation und eine positive Fehlerkultur seien entscheidend, um Mitarbeitende zu motivieren und das volle Potenzial des Unternehmens auszuschöpfen.

In diesem Fall ist es wohl besser, den Deckel geschlossen zu halten, oder?

Wissensteilung hat ein Ablaufdatum

Hand aufs Herz: Alle, die ein gewisses Alter überschritten haben, sind sich mehr als bewusst, dass es irgendwann zu Ende geht. Auch unser Unternehmens-Patriarch, der die 80 bereits hinter sich gelassen hat, wird in 30 Jahren wohl nicht mehr da sein – selbst, wenn ich es ihm noch so sehr gönne. Gerade in Bezug auf den unternehmerischen Kontext, haben jetzt noch einige Dinge diskutiert, aufgeräumt und weitergegeben zu werden, bevor es so weit ist. Wie lange wollen Sie also noch warten, ihr Wissen zu teilen? Im Jenseits, nach der Reinkarnation, im Nichts, im Himmel, der Hölle oder wo auch immer, wird es vermutlich nicht gebraucht.

Die Hemmschwelle ist ein Türsteher

Der Sohn steht nun also auf der Hemmschwelle vor der Tür zum Wissen. Er fragt sich: „Was will ich eigentlich von meinem alten Herrn? Was ist da an Wissen, was um Gottes willen hier im Unternehmen bleiben sollte? Und wieso bekomme ich es nicht hin, das anzusprechen?“ Ihm geht es nicht um Fachwissen oder die Kunst der Theorie, denn damit kennt er sich aus. Das hat er studiert, dazu hat er zahlreiche Bücher. Vielmehr geht es um Erfahrungswissen, um das Unternehmen, um das praktische Anpacken.

„Das lernst du schon noch …“

Der Patriarch folgt seit jeher dem Muster: Ich mache das einfach. Seit Jahrzehnten habe ich es gemacht – und jetzt soll ich das irgendwie erklären? Da bin ich raus. Das lernt der Junge schon noch! Was eigentlich dahintersteht, ist manchmal nicht eindeutig. Es kann ein: „Ihr braucht mich hier noch.“, „Ich gehöre nicht zum alten Eisen.“, „Ohne mich läuft es halt nicht.“ sein. Oder „Mal schauen, ob er reif ist für die Unternehmensführung.“ „Ich teste jetzt, was er schon kann.“ Und manchmal ist gar nicht klar, wie das Wissen aus dem Kopf den Weg herausfinden soll. Die Fragen, die am Ende bleiben, sind: Wie kann ich Wissen weitergeben? Und: Wie hole ich mir das Wissen?

Reden hilft – im Zweifelsfall zu dritt

Und ganz lapidar werfe ich Ihnen jetzt Folgendes hin: Reden Sie miteinander! So einfach? Im Grunde ja, doch immer wieder erlebe ich, dass Alt und Jung es nicht schaffen. Da kommt der Vater oder die Mutter raus, die als Eltern agieren und dem kleinen Kind etwas beibringen wollen. Dumm nur, dass es eben kein Kind mehr ist. Wenn es also allein nicht geht, sich an einen Tisch zu setzen und vernünftig Wissen zu teilen, holen Sie sich jemanden dazu, der Sie zusammenbringt. Der Sie ermutigt, gewisse Dinge zu diskutieren. Der Stück für Stück die metaphorische Büchse der Pandora mit Ihnen öffnet. Und wenn all das Übel verklungen ist, bleibt letztlich der Wissensschatz, der die Zukunft Ihres Unternehmens sichert.

Wissen und Impulse gibt es auch in meinem Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader.“ Lesen Sie gerne rein.

Unklare Ziele – was wird denn erwartet?

Wenn an der Unternehmensspitze schon keine Einigkeit herrscht, wie sollen es die Mitarbeitenden dann richtig machen? Gibt es keine Klarheit über das Hauptziel, wissen die Menschen gar nicht, was sie machen sollen. Welchen Anweisungen der Führung sollen sie folgen, wenn diese weiter auseinander liegen als Australien und Spanien? Während beim Senior noch die Meinung vorherrscht, dass Denken nicht zum Leistungsspektrum unterer Ebenen gehört und Mitarbeitende Ehrfurcht vor der höchsten Autorität haben sollen, möchte die neue Führungsgeneration bewundert statt gefürchtet werden. Doch schon ein fauler Apfel im Obstkorb der Führung reicht aus, um die komplette „Ernte“ zu gefährden. Damit Mitarbeitende Höchstleistungen bringen können, benötigen sie ein Gefühl der Sicherheit, eine Garantie, dass die Führung dazu bereit ist, eine Umgebung zu schaffen, die einerseits maximalen Output und anderseits ein niedriges Stresslevel ermöglicht. Doch wie soll das gehen, wenn alle etwas anderes erwarten und die Menschen im Unternehmen es nie recht machen?

Kooperation statt Wettbewerb

Wir alle machen Fehler – das ist zutiefst menschlich und ich habe noch nie jemanden getroffen, der unfehlbar war. Wie Unternehmen allerdings mit Fehlern umgehen, ist teilweise schockierend. Da bekommen die Mitarbeitenden schon bevor sie eine Entscheidung fällen, Panik etwas falsch zu machen. Setzen wir an der Stelle mal den alten Hut auf, der das Wort Fehler durcheinanderwirbelt und einen Helfer daraus macht. Fehlschläge dürfen nicht bestraft, sondern sollten als Erfahrung und Entwicklungsmotor bewertet werden. Also fragen Sie sich einmal: Welche Fähigkeiten stecken in meinen Mitarbeitenden? Welche Grenzen sollte ich unbedingt berücksichtigen? Wie kann ich sie fördern, was bremst sie aus? Machen Sie bitte nicht den Fehler, Ihre Leistungsfähigkeit zum Maßstab für andere zu machen. Starken und Schwachen ist gleichermaßen gerecht zu werden. Das Ziel des Führens ist, die Mitarbeitenden auf ein gemeinsames Ziel einzustimmen, damit kein Jeder-gegen-Jeden, sondern ein Miteinander entsteht. Kooperation statt Wettbewerb, einander verstehen wollen, um miteinander erfolgreich zu sein.

Erfolg passiert gegen den Strom

Vielleicht erinnern Sie sich an das bekannte Zitat von Thomas Edison: „Ich habe nicht versagt. Ich habe nur 10.000 Wege gefunden, wie es nicht funktioniert.“ Am Ende basiert Erfolg schon immer auf der Bereitschaft, gegen den Strom zu schwimmen. Auch Lachse können ein Lied davon singen. Kurz: Die wichtigste Bereitschaft ist die Bereitschaft zu handeln, Risiken auf sich zu nehmen und Neues zu versuchen. Versuchen beinhaltet natürlich immer die Möglichkeit des Versagens, doch mit der richtigen Strategie lässt sich auch dieses Risiko minimieren. Wie heißt es bekanntlich so schön? Intelligenz macht Fehler – Dummheit wiederholt sie. Machen Sie es Ihren Mitarbeitenden also leichter, indem Sie in der Führung ein gemeinsames Ziel definieren, die Kooperation für dieses fördern und Fehler nicht als den Untergang der Welt, sondern als wertvolle Helfer für die Zukunft sehen.

Mehr Impulse und Anregungen zum Thema erhalten Sie auch in meinem Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader.“

Zwei Jahre später: „Die Neue“ taucht auf. Hintenrum und heimlich, so dass Olaf keine Chance hatte. Immer wieder habe er darum gebeten, fester Teil des Teams zu werden. Weniger des Geldes wegen, um nicht zu sagen, überhaupt nicht des Geldes wegen, sondern einfach, weil es ihn verletzte, ständig nur „der Externe“ zu sein. Er ist Teamplayer, fühlt sich zugehörig, will ein Teil sein. Petra Lienhop erinnert sich noch genau: „Hätte ich nicht erfahren, wie es um ihn steht, wäre ich nie auf die Idee gekommen, dass er auf irgendeine Art nicht zum Team gehört. Er war komplett integriert, akzeptiert, ein echtes Teammitglied. Umso tragischer, dass es niemand auch nur ansatzweise für nötig gehalten hat, ihm eine Rückmeldung zu der neuen Mitarbeiterin zu geben. Stattdessen gab es für ihn nur die ewig alte Leier von der komplizierten wirtschaftlichen Situation – und wer hätte es gedacht – der ungewissen Zukunft.“ Auf den Buschfunk allerdings sei immer Verlass, so Petra Lienhop. Olaf erfuhr es hintenrum, durch Getuschel und erstaunte Gesichter. „Da sollte jetzt doch tatsächlich jemand kommen, der die gleiche Position einnimmt wie er und ja, dass auch noch fest angestellt. Aber die Krönung kommt noch!“, erzürnt sich die Führungsexpertin.

Olaf realisiert: Er wurde hintergangen. Versteht die Welt nicht mehr. Die Unternehmensführung versucht es mit den Samthandschuhen. Es sollte nur eine Unterstützung, eine Gleichberechtigte sein, so lautete es auch im internen Informationssystem. Also doch nur halb so schlimm? Oder eben gleicher als der andere? Dann platzt die Bombe. „Bei einer Kick-off Veranstaltung wird die neue Mitarbeiterin vorgestellt, in den höchsten Tönen gelobt, ihre Erfahrung auf dem roten Teppich breitgetreten. Die Explosion folgt: Sie ist die neue Führungspersönlichkeit im Unternehmen. Sehen Sie das Gesicht von Olaf bei dieser Ankündigung? Ja, ihm fiel alles daraus, was zu fallen möglich ist“, berichtet Petra Lienhop. In diesem Moment sei ihm klar geworden, dass die Neue keineswegs eine Unterstützung ist, sondern ihm überstellt. Kolleginnen und Kollegen kamen auf ihn zu, machten sich Sorgen, er würde das Unternehmen verlassen, oder sei sogar entlassen worden. Olaf war fix und fertig – der Kommunikationsholzhammer hat ihn mit voller Wucht niedergestreckt.

„Auf meine Nachfrage: ‚Wieso haben Sie nicht schon im letzten Jahr klar gemacht, dass Sie Olaf nicht fest im Unternehmen sehen? Aus welchen Gründen auch immer?‘ kam von Geschäftsführung: ‚Wir hätten ihm ja nicht mit dem Holzhammer kommen können und ihm das einfach sagen.‘ Da war ich einfach nur baff! Menschen verdienen Ehrlichkeit und Klartext. Was fehlte war der Mut, offen zu kommunizieren, was gefällt und was nicht, welche Erwartungshaltung es gibt und ob Olaf diese erfüllen kann. Ja oder nein? Selbst wenn der Unternehmensführung das Aussehen nicht gepasst hätte, dann braucht es verdammt nochmal den Mut, das zu sagen“, Petra Lienhop ist immer noch entsetzt. „Jetzt war der Punkt erreicht, an dem Olaf mir sagte: ‚Wenn es tatsächlich so ist, dass ich die ganze Zeit angelogen wurde, dass die neue Mitarbeiterin gar nicht neben mir, sondern mir überstellt wird, dann gehe ich.‘ Puh, harter Tobak. Klare Konsequenz. Ein für mich und alle anderen exzellenter Mitarbeiter geht, weil es der Geschäftsführung an Mut, Klarheit und Kommunikation fehlte“, resümiert Petra Lienhop.

Nicht den Mut zu haben, den Leuten tatsächlich zu sagen, in aller Klarheit, was Phase ist und sich dann auch noch zu verstecken mit den Worten: „Ich kann ja nicht mit dem Holzhammer um die Ecke kommen und denen das sagen“ sei härter als jede Wahrheit. Es gehe nicht darum, dass Kommunikation ausschließlich durch die Blume erfolge, das sei hoffentlich logisch. Vielmehr gehe es um Klarheit. „Klarheit für die Situation. Klarheit für die Person. Klarheit für das Unternehmen. Und darum, Chancen zu geben – oder glauben Sie, Olaf hätte nicht gerne gewusst, was Sache ist, was er verbessern und woran er arbeiten kann? Spielen Sie also bei der nächsten Runde Kommunikation mit offenen statt gezinkten Karten“, rät Petra Lienhop in aller Deutlichkeit.

Wir haben nicht mehr 1980

Bei diesem Meeting war noch ein weiterer Senior in der Runde. Dieser erzählte, dass die Übergabe an seine Kinder wunderbar funktioniere und er lediglich noch in beratender Funktion tätig sei. Noch beschämender für den Sohn des Inhabers, zumal er seit mehr als 10 Jahren große Anteile am Unternehmen hat – allerdings nur auf dem Papier. Wenn niemand sonst anwesend gewesen wäre, wäre es wahrscheinlich laut aus mir herausgeplatzt: „Ist das wirklich Ihr Ernst?!“ Selbst wenn der Sohn irgendwann übernimmt, dann soll er bitte genauso weitermachen. Natürlich will er das nicht. Schließlich haben wir nicht mehr 1980 und der Control und Command Befehlston des Vaters hat heute nichts mehr im Unternehmen zu suchen. Doch nichts da. Nach wie vor schreibt der Senior kilometerlange Anweisungen an seine Leute. Das Nachfolgende ist nicht etwa aus einem Witzebuch für Manager, sondern knallharte Realität: Der Senior schickte an einen Abteilungsleiter in seinem Unternehmen eine Nachricht und nahm 47(!) weitere Leute in den Verteiler auf. Wie bitte? Ja, Sie lesen richtig. Der gesamte Bereich dieser Firma wurde involviert. Und der Sohn wurde darin so diskreditiert, dass sich das Team schon fragte, warum er überhaupt noch kommt. Da fehlten selbst mir die Worte.

Wenn Einigkeit zum Fremdwort wird

Es ist unglaublich, was teilweise in Familienunternehmen heutzutage immer noch vorherrscht. Mit eisernem Griff umklammern die Senioren ihr Lebenswerk und wollen nicht loslassen. Vertrauen in die eigenen Kinder: Fehlanzeige. Die werden nie bereit sein, alles zu übernehmen. Knallt es an allen Ecken und Enden, wird eine externe Beratung gebucht. Die Erwartung: Sie sollen absolut der gleichen Meinung sein, wie die seit Jahrzehnten Herrschenden. Wenn dem nicht so ist, folgt der nächste Knall. „Ich habe hier alles mit meinen eigenen Händen aufgebaut und jetzt soll ich zulassen, dass die Jungen es verändern? Niemals!“, so in etwa lautet der Tenor. Selbstverständlich gebührt ihnen Respekt und es ist bewundernswert, wie sie aus einer kleinen Klitsche ein Unternehmen mit 350 oder 400 Mitarbeitenden aufgebaut haben. Doch genau das bedeutet eben auch Veränderung. Früher hat doch Mutti noch für alle gekocht und mittags wurde gemeinsam gegessen – nun ja, versuchen Sie das mal mit 400 Leuten. In der Unternehmensleitung geht es genau wegen solcher Themen oft heiß her. Uneinigkeit nistet sich ein. Damit ist dann auch die Erwartungshaltung an Wachstum und Innovation ganz schnell dahin.

Die Erwartungs-Enttäuschungs-Spirale durchbrechen

Fakt ist, dass sie früher oder später kommt: Die Nachfolge im Unternehmen. Und diese ist immer mit Erwartungen von beiden Seiten verknüpft. Liegen die allerdings so weit voneinander entfernt wie Sonne und Mond und fehlt noch dazu die Kommunikation, wird die Kluft im Laufe der Jahre immer größer. Erwartungen werden enttäuscht, die Enttäuschung führt erneut zu Reaktionen, die wiederum Erwartungen enttäuschen – bis alle am Boden der Erwartungs-Enttäuschungs-Spirale ankommen und die Nachfolge komplett in die Hose geht. Und alles, weil zu Beginn nicht klar darüber gesprochen wurde, wie sich jeder den Prozess vorstellt und was ihm oder ihr dabei wichtig ist. Deshalb gilt: Sprechen Sie die ungerechtfertigte Erwartungshaltung an. Machen Sie klar, dass Sie diese weder erfüllen können noch wollen. Durchdenken Sie Ihre eigenen Erwartungen. Und nehmen Sie auch mal eine andere Perspektive ein.

Mehr Impulse und Anregungen zum Thema erhalten Sie auch in meinem Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader.“

Hintenrum – wenn Transparenz zum Fremdwort wird

Zwei Jahre später: „Die Neue“ taucht auf. Hintenrum und heimlich, so dass Olaf keine Chance hatte. Immer wieder bat er darum, fester Teil des Teams zu werden. Weniger um des Geldes wegen, um nicht zu sagen, überhaupt nicht des Geldes wegen, sondern einfach, weil es ihn verletzte, ständig nur „der Externe“ zu sein. Er ist Teamplayer, fühlt sich zugehörig, will ein Teil sein. Hätte ich nicht erfahren, wie es um ihn steht, wäre ich nie auf die Idee gekommen, dass er auf irgendeine Art nicht zum Team gehört. Er war komplett integriert, akzeptiert, ein echtes Teammitglied. Umso tragischer, dass es niemand auch nur ansatzweise für nötig gehalten hat, ihm eine Rückmeldung zu der neuen Mitarbeiterin zu geben. Stattdessen gab es für ihn nur die ewig alte Leier von der komplizierten wirtschaftlichen Situation – und wer hätte es gedacht – der ungewissen Zukunft. Auf den Buschfunk allerdings ist immer Verlass. Unser Olaf erfuhr es hintenrum, durch Getuschel und erstaunte Gesichter. Da sollte jetzt doch tatsächlich jemand kommen, der die gleiche Position einnimmt wir er und ja, dass auch noch fest angestellt.

Was passiert hier eigentlich?!

Olaf realisiert: Er wurde hintergangen. Versteht die Welt nicht mehr. Die Unternehmensführung versucht es mit den Samthandschuhen. Es sollte nur eine Unterstützung, eine Gleichberechtigte sein, so lautete es auch im internen Informationssystem. Also doch nur halb so schlimm? Oder eben gleicher als der andere? Dann platzt die Bombe. Bei einer Kick-off Veranstaltung wird die neue Mitarbeiterin vorgestellt, in den höchsten Tönen gelobt, ihre Erfahrung auf dem roten Teppich breitgetreten. Die Explosion folgt: Sie ist die neue Führungspersönlichkeit im Unternehmen. Sehen Sie das Gesicht von Olaf bei dieser Ankündigung? Ja, ihm fiel alles daraus, was zu fallen möglich ist. In diesem Moment wurde ihm klar, dass die Neue keineswegs eine Unterstützung ist, sondern ihm überstellt. Was passiert hier eigentlich?! Kolleginnen und Kollegen kamen auf ihn zu, machten sich Sorgen, er würde das Unternehmen verlassen, oder sei sogar entlassen worden. Olaf war fix und fertig – der Kommunikationsholzhammer hat ihn mit voller Wucht niedergestreckt.

Ich gehe jetzt!

Auf meine Nachfrage: „Wieso haben Sie nicht schon im letzten Jahr klar gemacht, dass Sie Olaf nicht fest im Unternehmen sehen? Aus welchen Gründen auch immer?“ kam von Geschäftsführung: „Wir hätten ihm ja nicht mit dem Holzhammer kommen können und ihm das einfach sagen.“ Doch! Doch! Und nochmal doch! Menschen verdienen Ehrlichkeit und Klartext. Was fehlte war der Mut, offen zu kommunizieren, was gefällt und was nicht, welche Erwartungshaltung es gibt und ob Olaf diese erfüllen kann. Ja oder nein? Selbst wenn der Unternehmensführung das Aussehen nicht gepasst hätte, dann braucht es verdammt nochmal den Mut, das zu sagen. Jetzt war der Punkt erreicht, an dem Olaf mir sagte: „Wenn es tatsächlich so ist, dass ich die ganze Zeit angelogen wurde, dass die neue Mitarbeiterin gar nicht neben mir, sondern mir überstellt wird, dann gehe ich.“ Puh, harter Tobak. Klare Konsequenz. Ein für mich und alle anderen exzellenter Mitarbeiter geht, weil es der Geschäftsführung an Mut, Klarheit und Kommunikation fehlte.

Spielen Sie mit offenen Karten

Nicht den Mut zu haben, den Leuten tatsächlich zu sagen, in aller Klarheit, was da Phase ist und sich dann auch noch zu verstecken mit den Worten: „Ich kann ja nicht mit dem Holzhammer um die Ecke kommen und denen das sagen“ ist härter als jede Wahrheit. Es geht nicht darum, dass Kommunikation ausschließlich durch die Blume erfolgt, das ist ja wohl logisch. Vielmehr geht es um Klarheit. Klarheit für die Situation. Klarheit für die Person. Klarheit für das Unternehmen. Und darum, Chancen zu geben – oder glauben Sie, Olaf hätte nicht gerne gewusst, was Sache ist, was er verbessern und woran er arbeiten kann? Spielen Sie also bei der nächsten Runde Kommunikation mit offenen statt gezinkten Karten.

Mehr Impulse und Anregungen zu Kommunikation lesen Sie auch in meinem Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader.“

In ihrer Rolle als Sparringspartnerin hat Petra Lienhop es sich zur Aufgabe gemacht, ihre Klientel wieder in ihre Wirksamkeit zu bringen, sie handlungsfähig zu machen und ihnen dazu zu verhelfen, wieder in ihre Macht und ins Tun zu kommen. Die Begegnungsqualität spielt dabei eine erhebliche Rolle. Und dafür brauche es gar nicht viel: „Von Cristián Gálvez lernte ich den Türschwellenmoment kennen und nutzen“. Bei ihr sieht das folgendermaßen aus: „Auf dem Weg in das Gespräch einfach mal für einen Moment innehalten. Im Video-Call, kurz bevor ich den Knopf drücke, der mich auf die Online-Bühne bringt. In Präsenz, kurz bevor ich mein Büro oder mein Hotelzimmer, das Auto oder den Fahrstuhl verlasse, um zu dem Gespräch zu gehen.“

Doch diese mentale Fokussierung gelingt nicht von heute auf morgen. Lienhop trainierte mit dem C.O.A.C.H. Modell.

„Das C steht für centered (zentriert sein), das O für open (offen sein für das, was da kommt), das A steht für aware (bewusst im Moment sein), das C für connected (sich mit der anderen Person emotional verbinden) und das H steht für hold (die Kunst, den Moment zu halten.)“ Das C.O.A.C.H. Modell, wie auch weitere Modelle und Impulse zu dem Thema Wirksamkeit, stellt Lienhop in ihrer neuen Veröffentlichung „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader“ vor.

Denn: „Es geht am Ende um das Thema und um Fakten, doch damit da was draus wird, ist das Entscheidende die Qualität der Begegnung von Mensch zu Mensch. Immer.“

Informationen und Kontakt zu Petra Lienhop – wirksam sein – gibt es hier: www.petra-lienhop.eu

Da bringe ich doch mal den Mensch ins Spiel

Wir Menschen lieben Strukturen. Sie geben uns Halt und Orientierung. Es gibt derzeit kaum eine Branche, die nicht unter dem Fachkräftemangel leidet. Ja, wir haben die geburtenschwachen Jahrgänge, doch in manchen Unternehmen herrscht auch heute noch reines Gewinndenken, ohne Rücksicht auf irgendwelche Verluste. Die Leute, die aus dem letzten Loch pfeifen, werden zwar gesehen und beruhigt, indem darüber gesprochen wird, doch leider war´s das allzu oft auch. Und zack ist er da, der Bruch.

Wir Menschen brauchen Sicherheit. Nichts anderes zeigt uns Angst. Und wie Sebastian Mauritz es so passend formuliert: Angst ist die Hüterin der Sicherheit. Früher war die körperliche Angst ums Überleben an erster Stelle. Heute wird die Poleposition zuweilen von der mentalen Angst übernommen. Ich habe mir mittlerweile selbst verordnet, Nachrichten nur noch dosiert zu konsumieren. Kurzer Blick zurück in unsere Herkunft: Wenn wir da nicht auf Gefahren geachtet hätten, oder besser gesagt, geeicht auf diese waren, wer weiß, ob es uns heute gäbe. Diese Angst hat uns überleben lassen. Was machen wir, wenn wir Angst haben? Die meisten machen dann gar nichts mehr. Das mit der Schockstarre war damals schon ein Überlebensmodus, neben Flucht und Angriff. Bloß nicht noch mehr Risiko eingehen. Entscheidungen: Fehlanzeige.

Wir Menschen lieben es logisch. Das eine führt zum anderen. Ja, so war das mal, doch heute ist das eben anders. Ursache und Wirkung stehen nur noch unmittelbar in einem für uns erkennbaren Verhältnis. Der Zusammenhang ist nicht mehr gegeben – zumindest nicht sofort. Die Vorhersehbarkeit ist nicht mehr gegeben – plötzlich haben kleine Dinge eine große Wirkung und wiederum zeigen große Anstrengungen so gut wie keinen Effekt.

Menschen verstehen wollen

Manches ist im ersten Moment unverständlich und auch unbegreiflich. Wir suchen den Sinn. Der Sinnzusammenhang ist Basis für Selbstwirksamkeit. Bei Menschen, die sich als Opfer der Umstände sehen, fehlt dieser. Unsere Haltung ist also gefragt. Die, an unsere Lösungsfähigkeit zu glauben, statt im Problemrausch zu versinken. Damit wir die Herausforderungen angehen und daran wachsen. Wir haben es also selbst in der Hand, dass dieses Unverständnis nur vorrübergehend ist.

Wir Menschen sind Unikate. Jede und jeder von uns hat das ganz eigene und persönliche Stressempfinden. Manche trotzen diesen Herausforderungen und freuen sich unter Umständen sogar über diese. Andere wiederum bringen sich und ihre Gesundheit in Gefahr und dass auch durch den Druck im Nacken „Jetzt sei mal kein Weichei.“ „Haben Sie sich mal nicht so.“ „Das wird schon wieder.“ „Alles doch nur halb so schlimm.“ Wenn der Stress überhandnimmt, die Kraft nicht mehr reicht, mit dieser Brüchigkeit, der Angst, dem Ungeraden und der Unverständlichkeit klarzukommen, kurzum mit der Krise umzugehen. Das ist von außen oft schwer zu erkennen – und folgenreich …

Lassen Sie es nicht so weit kommen.
Ja, Fakten brauchen Hirn, doch manchmal reicht eben das eigene Hirn nicht aus. Ganz gleich, wer da vor der Tür tobt.
Schauen Sie hin. Zu sich selbst und auf Ihre Leute.

Mehr dazu lesen Sie auch in meinem neuen Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader.“

Wo sind die Gedanken?

Hand aufs Herz? Wo sind Sie dann mit den Gedanken? Wenn Sie jetzt sagen „Bei der Sache.“, tun Sie mir den Gefallen und rufen Sie mich an – da will ich direkt wissen, wie Sie das machen. Denn das, was ich jetzt meist erlebe, ist, dass die Stimmung für das Gespräch schon im Wackelmodus zwischen „gerade noch die Kurve gekriegt“ und „heute ist es wieder schlecht, ganz schlecht“ startet. Auf dass das Thema jetzt eines sein möge, welches nicht auch noch Öl in den Scheiterhaufen gießt.

Eines ist mal sicher: So wird das weder mit dem Bankdirektor was noch mit Schatzi und bei Kunde Lehmann wäre ich jetzt auch unsicher ...

Jede Minute der Vorbereitung hätten Sie lieber mit Schatz verbringen sollen, wenn Sie so quergebügelt in ein Gespräch gehen. Ja, es gibt diese Tage, an denen die eigene Lunte verdammt kurz ist. Die verlängert sich genauso wenig, wenn Sie daran ziehen, wie der Grashalm auf der Blumenwiese. Ich weiß, wovon ich spreche … ja, ich habe selbst damit ausreichend Meetings zum Scheitern gebracht.

„Ich hoffe inständig, Sie kommen zur Besinnung“

Es war wieder Mittwoch. Meeting-Mittwoch. 14:00 Uhr. Abgehetzt flog ich mit wehendem Jackett in den Raum, knallte meine Mappe auf den Tisch und während ich mich in den Stuhl fallen ließ, war ich der Meinung, die Gesprächsrunde schon mal eröffnen zu können. Dafür zu viele Worte zu verschwenden, wird auch völlig überbewertet … dachte ich. Und dann mein F&B-Direktor damals. Der rückte mal kurz vom Tisch ab, schlug die Beine übereinander, nahm die vor ihm stehende Kaffeetasse in die linke Hand und begann, mit der rechten Hand in aller Seelenruhe in der Tasse zu rühren. Dann schaute er mich an … ich vergesse es nie: Er legte den Kopf leicht schräg und schaute mich mit einer stoischen Ruhe an, die allein mein Blut noch einen Takt schneller durch die Adern schießen ließ. „Ich bin froh, dass der liebe Gott dafür gesorgt hat, dass wir automatisch atmen. Ich weiß nicht, wie das ansonsten bei Ihnen wäre. Ich hoffe inständig, dass Sie zur Besinnung gekommen sind, wenn ich meine Tasse Kaffee getrunken habe, damit wir dann gemeinsam an den strategischen Dingen arbeiten können, die wir uns für heute vorgenommen haben. Ihre Leute haben verdammt viel Zeit und Mühe darin investiert, Ihnen etwas vorzustellen. Es wäre schön, Sie könnten sich dafür auf Empfang stellen. Vielen Dank.“ Dann setze er seine Kaffeetasse an und trank in aller Ruhe einen großen Schluck. Den machte ich damals auch, nur ohne Kaffee.

Einmal innehalten bitte

Ein paar Wochen später … es soll ja keine Zufälle geben … saß ich bei Cristián Gálvez und lernte den Türschwellenmoment kennen. Auf dem Weg in das Gespräch einfach mal für einen Moment innehalten. Im Video-Call, kurz bevor ich den Knopf drücke, der mich auf die Online-Bühne bringt. In Präsenz, kurz bevor ich mein Büro oder mein Hotelzimmer, das Auto oder den Fahrstuhl verlasse, um zu dem Gespräch zu gehen. „Mit welcher Haltung gehe ich jetzt in das Gespräch?“ „Wo sind meine Gedanken?“ „Was beschäftigt mich gerade und was kann ich getrost hier parken, weil das Thema auf mich wartet und vielleicht sogar positiv beflügelt wird, wenn ich es nachher mit frischen Gedanken wieder abhole?“

Einmal sich selbst überprüfen. Darauf, in sich zentriert zu sein. Im Hier und Jetzt zu sein, in diesem Moment. Sich gerade machen, noch Mal tief einatmen und dann in aller Entschiedenheit und mit klarem Fokus meinem Gegenüber begegnen.

Das C.O.A.C.H. Modell – Wirksamkeit pur

Und noch eines gab mir Cristián mit auf den Weg: Das C.O.A.C.H. Modell.

Das C steht für centered (zentriert sein), das O für open (offen sein für das, was da kommt), das A steht für aware (bewusst im Moment sein), das C für connected (sich mit der anderen Person emotional verbinden) und das H steht für hold (die Kunst, den Moment zu halten.)

Ja, das will trainiert werden, doch es lohnt sich. Glauben Sie mir: Wirksamkeit pur.

Es geht am Ende um das Thema, um Fakten, doch damit da was draus wird, ist das Entscheidende die Qualität der Begegnung von Mensch zu Mensch. Immer.

In meinem neuen Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader“ gebe ich Ihnen noch mehr Impulse zu dem Thema Wirksamkeit – lesen Sie gerne rein.

So heißt es in einer Rezension: „Nicht schon wieder ein Buch über Leadership ... habe ich gedacht.
Ich bin doch schon seit Jahrzehnten in Führungsposition ... habe ich gedacht. Dabei habe ich auch nicht so viel falsch gemacht ... habe ich gedacht. Und dann habe ich mal richtig gedacht und auch gehandelt: ich habe dieses Buch gekauft.
Es ist in wunderbarer Art und Weise leicht verständlich geschrieben und liest sich flüssig wie ein Roman. Teilweise sollte auch zwischen den Zeilen gelesen werden. Herrlich! Gut, es wird sicherlich nicht für den Pulitzer-Preis nominiert, doch ein so wertvolles Buch! Hier berichtet und erzählt eine Autorin aus voller Leidenschaft; wunderbar greifbar und die nicht die Formel XY in X-Schritten prophezeit. Denkanstöße, die mich immer wieder überlegen, ja, meine ‚Denkweise überdenken‘ lassen. Eine absolute Kaufempfehlung! Mit 5 Sternen – auch für Leader.“

Eine weitere Leserstimme lautet: „Ich bin dankbar, dieses Buch als Wegbegleiter zu haben, als Reiselektüre im Zug meines Lebens. Allein den verständlichen, sehr gut recherchierten und bildlichen Schreibstil von Petra Lienhop zu erleben, ist Genuss pur. Unterhaltsam und inspirierend zugleich. Der Inhalt wird die Grundlage sein, dass ein und andere in meinem Handeln oder dem Handeln anderer neu bzw. anders zu bewerten.“ Und ein Leser schreibt: „Wer das Buch von Petra Lienhop zum ersten Mal in der Hand hält, wird zunächst beeindruckt sein von dem edlen Erscheinungsbild. Fester Einband, wertiger Zweifarbendruck, einfach klasse! Das Wichtigste ist aber, dass der Inhalt diesem äußeren Eindruck in nichts nachsteht. Allein die kurzen und prägnanten Zitate, mit denen jedes Kapitel eingeleitet wird, sind unglaublich inhalts- und lehrreich.

Insgesamt liest sich das Buch sehr flüssig. Immer wieder werden kleine Anekdoten von Personen des öffentlichen Lebens in den Text integriert, so dass die Kernbotschaften des Buches sehr anschaulich und leicht verständlich werden. Hier und da blitzt der feinsinnige Humor der Autorin auf, was mich immer wieder einmal schmunzeln ließ.

Durch die recht kurzen und gut strukturierten Kapitel bietet sich die Lektüre des Buches auch (oder gerade?) für viel beschäftigte Manager und Führungskräfte an. Und das ist sicher genau so gewollt ...“

Auch per E-Mail erreichten Petra Lienhop viele positive Rückmeldungen ihrer Klientinnen und Klienten. So erreichten sie folgende Nachrichten: „Alles, was Sie mir beigebracht haben, fand ich in dem Buch wieder und kann mich wunderbar damit identifizieren. Ob es dabei nun um Führungspersönlichkeit (nicht Führungskraft), dem Konzept des ‚Dienen‘ oder einfach ein kurzer Ausflug über die Führungsarten früher vs. heute vs. in der Zukunft geht.“ Oder „… Und wir denken, dass Ihre Arbeit und damit Ihre Wirksamkeit so wertvoll ist, weil Sie nicht nur schreiben können, sondern Menschen auch wirklich und unmittelbare Hilfe zuteilwerden lassen.“

Petra Lienhop ist bewegt von den vielen positiven Kommentaren und möchte mit ihrem Buch „Fakten brauchen Hirn“ noch vielen weiteren Menschen in Führungspositionen zeigen, wie der Weg zum 5 Sterne Leader gelingt.

Passiert ist passiert

Das ist so. Unabänderlich. Ob ohne große körperliche Nähe seitens der Mutter aufgewachsen. Ob in jungen Jahren schon ein Elternteil verloren. Ob Opfer eines tätlichen Übergriffs oder heute erwachsenes Kind eines Unternehmenspatriarchen. Bei aller Unveränderbarkeit bleibt eines: Sie können immer bestimmen, wie Sie damit umgehen. Bringen wir’s auf den Punkt: Jeder Widerstand ist zwecklos und hat eine fatale Folge. Sie lösen sich nicht davon, sondern Sie halten es hübsch präsent in Ihrem Leben und plagen sich damit Tag für Tag herum.

Wir können nur das selbst weitergeben, was wir in uns selbst tragen

Ja, wir können nicht alle Erfahrungen dieser Welt selbst machen. Geht nicht. Doch wir können uns einen Moment in die Lage der Person versetzen, die uns das Leben schwer macht. Vielleicht ist die Mutter selbst ohne diese körperliche Zuwendung als Kind aufgewachsen. Vielleicht ist der Vater des Patriarchen früh gestorben und er hatte schon als junger Bub volle Verantwortung zu übernehmen, damit die Familie überlebt.

Und wenn wir jetzt an traumatische Erlebnisse denken … genau: Die schließen wir hier bitte aus! Die gehören in die vertrauensvollen Hände der Profis, die sich damit auskennen!

Denn wo es bei dem einen um Versöhnung mit dem geht, braucht das andere Abstand und Distanz und noch einiges mehr.

Was hat Sie stark gemacht?

Zurück zur Unveränderbarkeit dessen, was passiert ist. Das hat Sie weit gebracht. Und damit bin ich bei dem Punkt der Versöhnung. Seien Sie dankbar für das, was passiert ist und sehen Sie das, was es Ihnen Gutes gebracht hat. Und bevor Sie jetzt losbrüllen, was es an Ihrem Erlebnis bitte Gutes geben soll: Sie haben etwas erlebt, was andere nicht erlebt haben. Sie sind da gestärkt rausgekommen. Sie sind an dem, was Ihnen passiert ist, gewachsen. Und wenn Ihnen das bisher noch nicht aufgefallen ist, dann nehmen Sie sich jetzt bitte einen kurzen Moment und schauen auf Ihr Leben bis heute zurück. Was macht Sie aus? Worin sind Sie richtig stark? Was sind Themen, in denen Sie für andere einen Unterschied machen?

Die Verantwortung liegt bei uns

Wenn Sie heute besonders liebevoll mit Ihren Kindern umgehen oder dafür Sorge tragen, dass Ihre Mitarbeitenden die Zeit bekommen, sich um Ihre Familie zu kümmern, dann tun Sie dies gegebenenfalls aus dem Aspekt heraus, weil Sie wissen, wie sich das anfühlt, wenn die Mutter oder der Vater nie da ist. Wenn Sie erlebt haben, wie es ist, mit Drill und Gehorsam aufgewachsen zu sein, wenn einzig der Stimme des Patriarchen zu folgen war, wenn Fremdbestimmtheit Ihr Leben dominiert hat, dann können Sie das natürlich aufnehmen und genauso weitermachen. Doch wenn Sie Ihr Familienunternehmen gegebenenfalls an die nächste Generation geben wollen, wünsche ich Ihnen die Kraft, nicht in den Widerstand mit dieser Fremdbestimmung zu gehen und vielleicht sogar aufzugeben, sondern zu erkennen, was Ihnen damit für ein Geschenk bereitet wurde.

Seien Sie dankbar dafür, dass Ihnen Selbstbestimmung heute so wichtig ist. Ihnen der Einbezug Ihrer Mitarbeitenden am Herzen liegt. Sie nicht auf Command and Control setzen, sondern auf Vertrauen. Auf die Diversität der Persönlichkeiten, mit denen Sie zusammenarbeiten, um gemeinsam Großes zu bewirken.

Richtig, wir können nur das selbst weitergeben, was wir in uns tragen. Die gute Nachricht: Wir können das Lernen! Schauen Sie mit allem Fokus nach vorne.

Übrigens: Auch Patriarchen können noch lernen. Die lernen nur anders.

Fakt ist: Wir sind für unser Tun verantwortlich und für unsere Unterlassungen.

Noch mehr Impulse und Anregungen erhalten Sie in meinem neuen Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader.“

Fühlt sich an wie Schlussmachen per WhatsApp

Und die Mitarbeitenden? Die haben davon am Sonntagnachmittag im Gießkannenprinzip via WhatsApp erfahren. „Hey Leute. Ich schließe das Unternehmen Ende des Jahres. Dafür kommt an anderer Stelle etwas Neues und außerdem haben wir ja noch drei weitere Unternehmen. Da findet sich was für jeden von Euch.“

Blöd für die Mitarbeitenden, die nicht in der WhatsApp Gruppe sind und davon dann eben durch die perfekte Inszenierung der PR-Abteilung erfahren haben. Bitte … Inszenierungen gehören ins Theater, in die Fernsehwelt und auf die Leinwand oder die Bühne im Opernhaus. Doch Finger weg davon im Business. Inszenierung ist Vertrauenskiller Nummer 1.

Was heißt hier „an anderer Stelle“? Wo? Was genau? Passt das überhaupt zu mir? Will ich das? Kann ich das leisten? Merken Sie was? Da wird mal ganz schnell eine große Ladung Angst über die eigenen Leute geschüttet.

Was passiert, wenn wir Angst haben? Ja, ich weiß. Von Angst reden wir nicht gerne. Die gibt es nicht. Die haben wir nicht. Und im Management schon gar nicht. Die Zeit des Säbelzahntigers ist schließlich vorbei und auch hinter der Restauranttür wird sich kein Bösewicht versteckt haben, sodass die einladende Geschäftsfrau auch gerne vorangehen und dem Herrn die Tür aufhalten darf. So weit gut so gut und ja, die Menschen gehen unterschiedlich mit dem Chaos, in dem wir alle gerade stecken, um. Manche bleiben in ihrer Handlungsfähigkeit, in ihrer Wirksamkeit, weil sie bei sich bleiben, Halt und Orientierung haben, ein Geländer, an dem sie sich festhalten. Manche Menschen haben das nicht und wie wäre es jetzt mit etwas Empathie?

Ich weiß nur eines: weg hier

Eines bleibt: Wir alle verfallen in dem ersten Moment einer aufrüttelnden Nachricht in die archaischen Muster. Von Schockstarre (Tot stellen), sich direkt aufmachen und der Veränderung stellen (Angriff) bis hin zu Aufgeben (Flucht) ist alles dabei.

Unternehmer und Mitarbeitende – beide erhielten auf ihre Weise eine erschreckende Nachricht.

Der Unternehmer geht auf Angriff – wenn nicht mehr hier, dann wo anders. Direkt die Fühler ausgestreckt, Gespräche geführt, die Veränderung in Bewegung gebracht. Schade nur, dass er das im Ego-Trip macht. Ego ist wichtig! Ego sichert das eigene Überleben, doch als Leader habe ich Verantwortung für meine Leute und da gilt es, den Schirm der Gedanken etwas weiter aufzumachen.

Die Mitarbeiterin ergreift die Flucht. Nur noch weg. Egal. Ich habe noch nichts anderes. Weiß auch gerade gar nicht wohin. Ich weiß nur eines: weg hier.

Durch drei Worte: Kündigste oder bleibste?

Legen wir die Fakten auf den Tisch. Dass der Pachtvertrag ausläuft, ist eine unternehmerische Entscheidung und die gilt es zu treffen. Punkt. Das ist der Impuls, der das Hirn jetzt in Bewegung setzt. Und manchmal ist es einfach so, dass das eigene Hirn nicht ausreicht, um klar zu sehen, was diese Entscheidung für ein Ausmaß hat. Nicht nur für mich und mein Ego. Sondern für die Menschen, für die ich als Unternehmer Verantwortung übernommen habe.

Als diese WhatsApp im Sommer 2022 die Runde gemacht hatte, haben alle Mitarbeitenden reagiert. Manche warteten einfach ab (Schockstarre), manche kümmerten sich direkt, fragten nach, wollten erfahren, was da geplant ist, wägten für sich ab und entschieden (Angriff) und manche ließen es eine Weile laufen und verschwanden dann (Flucht). So kündigte ein Mitarbeiter des engsten Führungsteams vier Wochen nach der Nachricht an, dass die Option nichts für ihn sei, er habe sich umgeschaut und wird das Unternehmen Mitte November verlassen. Der zweite aus dem engen Führungsteam bediente sich seiner Interpretation der Art der Kommunikation seines Chefs: Der fuhr in den Urlaub und kündigte von dort. Übrig blieb die junge Frau. Plötzlich war ihr klar: Ich bin ab Mitte November allein. Das Jahresendgeschäft. Alle wollen noch Mal kommen. Hilfe! Das schaffe ich nicht! Doch diesen Hilfeschrei, den hat keiner wahrgenommen. Es gibt die Menschen, die damit in ihrem eigenen Hamsterrad herumrennen, die darüber nicht reden.

Kommunikation lebt durch Worte

Da war Franz. Der ahnte da etwas. Er war nur sporadisch in dem Unternehmen. Ein Mensch mit großer Empathie und so sprach er die junge Frau an. Sie fasste Mut und erzählte ihm von ihrer Angst und dass es im Sinne des Unternehmens eine Lösung geben müsse. Die beiden erarbeiteten eine Idee, wie es gehen könnte. Ein Gespräch mit dem Chef wurde terminiert. Sie hatte es sich überlegt, sie würde bleiben und gemeinsam mit dem Chef am letzten Tag die Tür von außen abschließen.

Der Tag des Gesprächs kam. Der Moment der Wahrheit. „Kündigste oder bleibste?“

„Ich kündige.“

Was Worte alles verursachen können, würde jetzt den Rahmen sprengen. Bitte nehmen Sie die Abkürzung und schauen Sie sich ihn an: Den von mir sehr geschätzten René Borbonus, der dazu ein großartiges Gedicht geschrieben hat: https://www.youtube.com/watch?v=PAc8x1m5Cps

Kommunikation lebt auch und insbesondere von Worten. Das wichtigste für diese Worte: Das wirkliche Hineinfühlen und Hineindenken in mein Gegenüber. Empathie.

Viele Führungspersönlichkeiten in Spitzenpositionen erleben häufig Extreme und persönliche wie unternehmerische Ausnahmesituationen. Gerade jetzt gilt es, Verantwortung zu übernehmen. Für sich. Die Mitarbeitenden. Das Unternehmen. Wie das gelingt, lesen Sie auch in meinem neuen Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader.“

Auch Petra Lienhop wird oft danach gefragt und hat dies zum Anlass genommen, den Management Check-up zu entwickeln. Die effektive wie unkomplizierte Online-Analyse basiert auf 48 Fragen zur Selbsteinschätzung, die mittels einer Skalierung beantwortet werden. Petra Lienhop hat hierzu vier essenzielle Bereiche definiert, anhand derer Menschen mit Führungsverantwortung in wenigen Minuten die eigene Wirksamkeit auf den Prüfstand stellen können.

Aus ihrer langjährigen Erfahrung als Führungspersönlichkeit in der Hotellerie und Sparringspartnerin für das Topmanagement heraus, konzipierte Petra Lienhop den Management Check-up. Dort werden die Bereiche Führungspersönlichkeit, Selbstführungskompetenz, Widerstandsfähigkeit und Chaoskompetenz beleuchtet und herausgefiltert, auf welchen individuellen und persönlichen Baustellen zum Thema Wirksamkeit Handlungsbedarf besteht. Es wird beispielsweise deutlich, wie wirksam Menschen sich selbst im beruflichen Kontext erleben, wie intensiv die eigene Willensstärke ist und wie es um die Souveränität in herausfordernden Situationen steht.

Die Auswertung der unverbindlichen und kostenlosen Analyse erfolgt mittels einer Ergebniskraft, die per E-Mail zur Verfügung gestellt wird. Diese zeigt sofort in aller Klarheit auf, wie es um die eigene Wirksamkeit steht und in welchen Bereichen noch Verbesserungspotenzial liegt. „Es braucht mehr denn je Menschen, die gestalten, Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und vorangehen. Oder kurzgesagt: Menschen, die wirksam sind. Aus diesem Grund war es mir wichtig, ein Tool zu kreieren, welches einem erleichtert, die eigene Wirksamkeit zu überprüfen und gegebenenfalls Maßnahmen einzuleiten, um diese zu stärken“, betont Petra Lienhop abschließend.

Hier geht es zum kostenlosen Management Check-up: www.petra-lienhop.eu/management-check-up

Doch Entscheidungen werden heute anders getroffen und so manche Theorie kommt jetzt ins Wanken. Schon lange wird nicht mehr von richtigen, sondern von klugen Entscheidungen gesprochen. Diese basieren insbesondere auf unserem emotionalen Erfahrungsgedächtnis: dem Bauchgefühl. Die einen hören innere Stimmen, die anderen sehen eher Bilder vor dem geistigen Auge und andere haben Schmetterlinge im Bauch oder den Druck auf der Brust.

Doch was ist, wenn auf Erfahrungen nicht gebaut werden kann? Wenn es Entscheidungen zu treffen gilt, die wir zuvor so nicht erlebt haben?

Unwichtig oder tragende Säule bei Entscheidungen?

Körper, Geist und Seele im Einklang – das kennen die meisten und vielleicht wird jetzt hier und da die Nase gerümpft oder angenervt eine Augenbraue hochgezogen. Ich setze noch einen drauf: Und was ist mit dem Herz?

Stopp, bevor Sie abschalten: Es geht um ganzheitliche Entscheidungsfindung und die geht uns alle an, die wir verantwortungsvoll entscheiden wollen.

• Anstehende Entscheidung: Wie fühlt sich das körperlich an?
• Anstehende Entscheidung: Was sagt der Verstand dazu? Die Ratio?
• Anstehende Entscheidung: Was meldet der Bauch? Der Instinkt?
• Anstehende Entscheidung: Welche Emotion kommt da hoch?

Diejenige, die jetzt den Mut haben, ganz ehrlich zu sein, haben mit dem Herz und damit den Emotionen gar nicht so ein großes Thema. Das viel größere Thema ist, dass sie keine Antwort auf die Frage finden, wie sich das denn im Körper anfühlt.

Ging mir auch so. Als ich das zum ersten Mal gefragt wurde, blaffte ich meinen Coach erst einmal an, was denn so wichtig daran sei und ich rein gar nichts im Körper fühlen würde. Nachdem ich mir diese „Unfähigkeit“ dann mal direkt selbst verziehen habe, ging es ins Training und was soll ich sagen: War gar nicht so schwer und ist mir heute eine tragende Säule in allen Entscheidungen.

Nicht jede Entscheidung ist eine Wahl zwischen Rot- oder Weißwein

Ein ausgeglichenes Spannungsverhältnis von Emotionalität und Rationalität hilft uns, weise Entscheidungen zu treffen. Lieber Fisch oder Fleisch? Lieber Rot- oder Weißwein? Die meisten Menschen entscheiden das spontan und rein nach Lust und Laune. Und dann gibt es da die Entscheidungen, bei denen das anders aussieht: Die Einstellung der Führungspersönlichkeit. Der anstehende Generationenwechsel.

Manchmal reicht auch das nicht und dann greife ich gerne auf eine Sache zurück, die ich aus dem Bereich Krisenmanagement mitgebe:

Welche Auswirkung hat meine Entscheidung in den nächsten

• 10 Tagen?
• 10 Wochen?
• 10 Monaten?
• 10 Jahren?

Arbeiten Sie mit der Kenngröße, die für Ihre Entscheidungsgröße passt. In Extremsituationen kann das die 1 sein: Welche Auswirkung hat meine Entscheidung in

• einer Stunde?
• einem Tag?
• einer Woche?
• einem Monat?
• einem Jahr?

Ich telefonierte kürzlich mit dem CEO eines Schweizer Unternehmens, der mir sagte, dass er mittlerweile viele Themen mit Hilfe dieser Fragen für sich klärt. Dann, wenn er merkt, dass da Dinge einfach nicht aus seinem Kopf gehen, er sich zu lange damit beschäftigt und dadurch anderes liegenbleibt. Hat dass, worüber er da gerade grübelt und keine Entscheidung treffen kann, in einem Jahr mal so gar keine Bewandtnis für das Unternehmen, fällt es plötzlich ganz leicht.
Und dann passt auch das Spannungsverhältnis von Körper, Geist, Seele und Herz.

Und wie pflegen Sie die?

Dienen Sie sich bitte selbst! Eine der wertvollsten Entscheidungen. Eine Entscheidung für Sie!
Dienen Sie Ihrem Körper, damit er gute Leistung bringen kann.
Dienen Sie Ihrem Geist, damit er sich entwickeln und entfalten kann.
Dienen Sie Ihrer Seele, damit sie sich an schönen Dingen erfreuen kann.
Dienen Sie Ihrem Herzen, damit Sie Ihren emotionalen Taktgeber spüren können und Gefühle intensiver wahrnehmen.

Den Film im Problemkino will niemand sehen

Ausgeglichenheit hin und her: Eine Entscheidung treffen bedeutet Sicherheit aufgeben.

Ist so. Umso bedeutender ist es, dass wir mit uns im Moment der Entscheidung im Einklang sind.

Und sollten Sie am Ende tatsächlich mal sagen: „Sch..., hätte ich doch …“ – wenn Sie sich darüber aufregen wollen, machen Sie das, doch bitte gehen Sie anderen damit nicht auf die Nerven. Gehen Sie zum Schreien in den Keller, haben Sie heißen Sex oder besuchen Sie einen Trommelkurs.

Der Weg raus aus dem Drama: Entscheiden Sie sich bitte, Ihren Sitzplatz im Problemkino sofort wieder zu verlassen. Seit wann wollen Sie Teil des Problems sein?

Und falls Sie doch einmal auf dem Sitz im Problemkino kleben bleiben sollten, dann lesen Sie dort doch mal ein gutes Buch, anstatt dem Schwarz-Weiß-Horrorszenario zu folgen. Ich empfehle „Fakten brauchen Hirn“ – meinen Impulsgeber und persönlichen Wegweiser, der auch bei Entscheidungen hilft.

Damit fundiert sich auch ein Grundsatz meiner Arbeit: All das, was ich weitergebe, habe ich selbst erfahren. Kein angelesenes Wissen frei nach dem Motto: Hab da ein Buch drüber gelesen und fertig. Davon hat noch kein Mensch Auto fahren gelernt.

Nichts geht über Selbsterfahrung

In der Fachsprache nennt sich das Selbsterfahrung. Das klingt immer schnell nach Psychogequatsche und ist, bitte schön, eine der mächtigsten Erfahrungen, die wir uns selbst schenken können! Welche Chance Sie darauf auch immer haben: Nutzen Sie diese! Ja, im ersten Schritt für Sie selbst und wenn Sie von dem Gedanken besessen sind „Hauptsache für die anderen“, passt das auch, denn was für ein Zugewinn erhält Ihre Führungskompetenz, wenn Sie die Wirkung von dem, was Sie da weitergeben, an sich selbst erfahren haben. Sie werden dabei Ihrer eigenen Einstellung, Ihren Werten, Ihrer Haltung zu gewissen Dingen ebenso begegnen, wie Ihren Verhaltensweisen nebst der Wirkung auf andere. Sie begegnen Themen, die für Sie als Führungspersönlichkeit bedeutsam sind, wie die Qualität von Kontakt und Kommunikation, von Macht, Autorität und Wirksamkeit.

Kleiner, doch wichtiger Schwenker: Autorität und autoritär sind zwei verschiedene Dinge! Die autoritäre Erziehung, der diktatorische Herrscher, das totalitäre Regime versus Ansehen und maßgebender Geltung einer Person (oder auch Institution). Wie wäre es, jemand würde über Sie sagen: „Von Ihnen geht so eine natürliche Autorität aus.“ Gänsehautmoment.

Manch einer denkt jetzt vielleicht an Überlebenstrainings und Grenzerfahrungen. Ja, auch das sind Teile der Selbsterfahrung und wenn Sie den „Schwarzgurt“ hierin anstreben, werden Sie es schaffen, Ihren Körpersinn zum Seismografen zu machen. Bis dahin gibt es jede Menge im praktischen „Handtaschenformat“. Ja, meine Herren, es gibt mittlerweile richtig schicke Herrenhandtaschen, auf die manch anderes Geschlecht neidisch schaut. Werden Sie sich Ihrer selbst bewusst (Selbstbewusst schon einmal so angeschaut?!) und das in Bezug auf eigene Konflikte und emotionale Themen. Umso leichter fällt es Ihnen, die Perspektive Ihrer Mitarbeitenden einzunehmen.

Wenn Sie den Weg der Selbsterfahrung gehen, werden Sie unweigerlich dem Thema der Selbstfürsorge begegnen. Je eher Sie das tun, umso besser! Neudeutsch heißt das ja heute self care.
Nennen Sie es, wie Sie wollen, doch bitte nehmen Sie es ernst! Ihretwegen!

Kommen Sie Ihren körperlichen Bedürfnissen nach?
Haben Sie Ihre Emotionen im Griff?
Ist Ihr Tag-Nacht-Rhythmus in Takt?
Haben Sie Ihr Ritual für den täglichen Deaktivierungseffekt?
Stimmt Ihre Beziehungsqualität? Ja, auch zu anderen, doch zu Ihnen selbst?

Führen bedeutet dienen

Führung ist, sich Zeit zu nehmen, da zu sein, zu stärken. Für alle, die mir anvertraut sind. Und bei allen bin ich im Übrigen dabei. Mit aller Hingabe. Und das ist pure Freude. Führen ist Freude. Führen ist wie Liebe. Auch Führen übersetzt heißt dienen. Welchen Effekt das hat, zeige ich auch in meinem brandneuen Buch „Fakten brauchen Hirn.“

Ängste, Zweifel oder Sorgen gehören zu den Dingen, von denen in den obersten Führungsetagen nicht die Rede ist. Allerdings ist es ebenso ein Fakt, dass diese irgendwann eintreten: in Form von immer anspruchsvollerer Kundschaft, von Mitarbeitenden, Glatteisthemen wie Frauenquote und Diversity, Schicksalsschlägen, die das Leben auf die Probe stellen oder im schlimmsten Fall, wenn der Totalabsturz droht. In solchen Situationen braucht es jemanden, der einen „den Kopf zurechtrückt“, damit neue Gedanken möglich sind, die innere Haltung sich verändert und der Weg frei ist.

In ihrem neuen Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader“ greift Petra Lienhop unter anderem die Themen Wirksamkeit, Souveränität und Handlungsfähigkeit heraus. Ihr Buch ist ein Impulsgeber und Wegweiser, der anstößt, dass eigene Denken und Handeln zu reflektieren, Klarheit schafft und aufklärt, Verständnis für Andersartigkeit schafft, den Wert der Macht verdeutlicht und den Weg der Persönlichkeit und des Dienens aufzeigt. „Dieses Buch gibt eine Hilfestellung direkt in die Umsetzung zu kommen. Es gibt Antworten auf die wesentlichen Probleme, die Unternehmenslenkende gerade haben und macht Mut zu dem zu stehen, was einem wichtig ist“, so die Autorin.

Petra Lienhop gab selbst rund 20 Jahre lang in 5-Sterne-Hotels mit Konsequenz und Fingerspitzengefühl die Richtung vor. Heute ist sie Sparringspartnerin mit breit gefächerter Führungserfahrung, die sie in ihrem neuen Buch in Form von Impulsen und Denkanregungen weitergibt – damit Menschen im Topmanagement den aktuellen Herausforderungen mit Hirn begegnen und zu 5 Sterne Leadern werden.

Das Buch „Fakten brauchen Hirn: 5 Sterne für Leader“ kann ab sofort über Amazon bestellt werden.

Kein Gerücht ohne Folgen

Heute einen Punkt aus der Gerüchteküche herausgepickt: Ein Gerücht passt immer in den Topf des existierenden Weltbildes. Zumindest sofern es nicht so abgedreht ist, dass es auffliegt, weil der Deckel vom überkochenden Topf springt. Sind unsere Emotionen eh schon mit von der Partie, bedienen Gerüchte unsere Angst, unsere Enttäuschung, unsere Wut oder unseren Ärger – ganz individuell, wie die Menschen nun einmal sind. Wenn wir Glück haben, appellieren sie auch an unsere Hoffnungen.

Doch bitte liebe Leute aus den Chefetagen: Spielen Sie nicht damit! Ich bin bei Ihnen, dass es Sorgen nicht gibt, das Angst in gewisser Weise freiwillig ist und nur die wirkliche Gefahr real ist. Doch das erzählen Sie bitte mal dem Familienvater, der gerade einen Kredit für das Haus aufgenommen hat und seiner Frau, die mit dem dritten Kind schwanger ist, wenn der dem Gerücht erliegt, dass ein Entlassungs-Tsunami auf das Unternehmen zurollt. Da spielen sich Szenen im Kopfkino ab, mit denen Sie ganze Stadien füllen könnten. Doch bitte seien Sie sich der Folge bewusst! Und die ist nur dann Beifall, wenn Sie Führungsqualität beweisen, wenn Sie als Leitfigur präsent sind und einem unerwünschten Kettenbrief die Substanz nehmen.

Sind Sie eine Leitfigur?

Nochmals: „Gerüchte passen immer in den Topf des existierenden Weltbildes.“ Das Weltbild bezieht sich zum einen auf dass, was in der Welt gerade passiert und derzeit leben wir in einer großen Unsicherheit. Keiner weiß was auf uns zukommt und diejenigen, die noch auf dem Weg sind zu verstehen, dass wir im Nebel stochern und dass sich daran auch so schnell wohl nichts ändern wird, leiden auf ihre Weise und das teilweise nicht unerheblich. Wenn das richtig schiefläuft, sind die wie ein angezündetes Streichholz und was damit passiert, wenn die Flamme nicht gestoppt wird, haben Sie vermutlich alle schon einmal erlebt. Das tut verdammt weh.

Das Weltbild bezieht sich jedoch auch auf das Unternehmen. Wie ist die Stimmung? Haben die Mitarbeitenden ein Geländer im Unternehmen, an dem sie sich orientieren und in Zeiten des Sturms festhalten können? Ist allen die eine große Sache klar, für die alle jeden Morgen aufstehen und alles für das Unternehmen tun? Gibt es ein Leitbild? Eine Leitfigur?

Wenn Sie die Leitfigur sind, wünsche ich Ihnen von Herzen und aus Überzeugung und eigener Erfahrung den Mut, Ihren Mitarbeitenden zu vertrauen. Bitte glauben Sie mir: Die halten mehr aus, als Sie denken. Die wachsen eher noch enger zusammen, um ihren Beitrag zu leisten die Situation und Sie zu retten. Lassen Sie Transparenz walten, nehmen Sie Ihr Team von Anfang mit auf die Reise. Auch die stillste Post kostet Energie, die jetzt besser gebündelt werden sollte, damit Sie gemeinsam mit praktischen Lösungen durch die Zeit der Not kommen.

Bei all den heutigen Herausforderungen und Fakten brauchen Sie Hirn – und dieses möchte gerne auch einmal angestupst und zurechtgerückt werden. Bald lesen Sie mehr was es damit auf sich hat, oder Sie fragen mich einfach persönlich.

Es kommt doch alles raus

Unweigerlich denke ich an manches Erlebnis mit Prominenten, mit Stars und Sternchen und insbesondere denen aus der Glanz- und Glamour-Welt, bei denen das Management über diese Menschen meinte mehr zu wissen, als diese Persönlichkeiten selbst über sich wussten. Manchmal war das leider wirklich so, doch das lag dann an anderen Substanzen … Auch da kursierten Gerüchte, bei denen ich nicht nur einmal kopfschüttelnd dastand, wenn sich zwischen Promi und Management die Tür geschlossen hatte und die P-Person den offiziellen Mantel einfach mal für ein paar Stunden ablegte. Kinders bedenkt doch bitte: Es kommt am Ende alles irgendwie doch raus.

Wie wäre ein neues Bild für die Teeküche?

Zurück in die Teeküche, zu Katharina und Martina. Keine von den beiden und auch sonst keine und auch keiner aus dem Team hat Anna darauf angesprochen und einfach mal nachgefragt: „Hey du, was ist los? Du machst dir schöne Tage in Paris und hängst mit deiner Arbeit total hinterher.“ Oder auch „Worin kann ich dich oder können wir dich konkret unterstützen, dass du wieder mehr den Fokus auf deine Arbeit legst?“ Doch solche Gedanken sind so weit weg, wie die Teeküche in Hamburg von Paris, wenn nicht sogar noch weiter.

Und wenn schon das nicht, wie wäre es dann mit T.H.I.N.K.? Ein Akronym, welches sich mit der Frage „Wie stehe ich denn vor mir selbst da?“ beschäftigt.

T               Is it true? Ist es Fakt, eine Meinung oder ein Gefühl?

H               Is it helpful? Hilft es mir, der anderen Person oder der Situation?

 I               Is it inspiring? Verbessert es irgendetwas?

N               Is it necessary? Wäre es besser, es ungesagt zu lassen?

K               Is it kind? Was ist die Motivation für diese Kommunikation?

Das Akronym wurde kreiert, um Menschen zu unterstützen, sich im sozialen Netz höflicher und damit erst einmal sachlicher auszudrücken und die Hetzerei zu unterlassen.

Wie wäre es, mal ein Bild mit diesem T.H.I.N.K. in der Teeküche aufzuhängen und als Teil der Unternehmenskultur zu implementieren: „Wir reden miteinander, nicht übereinander!“?

Was ist, wenn …?

Wenn das hier passiert wäre, dann wäre eher zu Tage gekommen, dass Anna ein Mensch ist, der Angst vor dem Scheitern hat. Der Angst davor hat, sich zu blamieren, falls sie es nicht schafft. „Ich kann kein Tischtennis spielen. Bevor ich mich öffentlich an einem Tisch blamiere, spiele ich erst gar nicht.“ Sie hatte sich die letzten zwei Jahre zurückgezogen. Ihr Mann war schwer erkrankt und sie pflegte ihn bis zu seinem Tod. Während dieser schweren Zeit verlor sie auch noch die Eltern. Erst die Mutter und fünf Monate später den Vater. Drei Menschen, mit denen sie sehr eng verbunden war, hatte sie in noch nicht einmal einem Jahr verloren. All das war jetzt gerade ein Jahr her und immer ist sie noch dabei, ihren eigenen Lebensrhythmus wiederzufinden. Und bevor sie sich jetzt vor dem Team blamiert, greift sie gar nicht erst richtig an in dem, was sie beruflich tun sollte. Und wieso dann die Geschichte von Paris? Sie sucht Anerkennung. Aufmerksamkeit. Will gesehen werden.

Es darf gelacht werden

Es lohnt sich hinzuschauen, wahrzunehmen, ehrliches Interesse zu haben. Wir Menschen sind Unikate – ein spannendes Abenteuer ein jedes einzelne davon im Team kennenzulernen. Spannender als jeder Flurfunk. Und ja, am Ende darf auch bitte gelacht werden und meist passiert das wunderbarer Weise auch, wenn erst einmal klar ist „Ach, ich wusste gar nicht, dass dir das wichtig ist.“ – das ist dann wie ein Befreiungsschlag. Und wie viel schöner ist es, von Herzen gemeinsam zu lachen, sich dabei näher zu kommen, statt aus Schadenfreude über andere zu gackern.

Gelacht wurde am Ende auch hier. Bei einem Funkspruch, der im März 2005 von den spanischen Militärbehörden offiziell veröffentlicht wurde und der sodann in allen spanischen Zeitungen zu finden war und über den sich ganz Spanien köstlich amüsierte. Real oder nicht? Wer weiß das schon … Entstanden am 16. Oktober 1997, so die Übermittlung. Ein Funkspruch von der Frequenz des spanischen maritimen Notrufs, Canal 106, an der galizischen Küste „Costa de Fisterra“

Spanier: „Hier spricht A853 zu Ihnen, bitte ändern Sie Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden, um eine Kollision zu vermeiden ... Sie fahren direkt auf uns zu, Entfernung 25 nautische Meilen ...“

Amerikaner: „Wir raten Ihnen, Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden zu ändern, um eine Kollision zu vermeiden.“

Spanier: „Negative Antwort. Wir wiederholen: ändern Sie Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden, um eine Kollision zu vermeiden.“

Amerikaner (eine andere amerikanische Stimme): „Hier spricht der Kapitän eines Schiffes der Marine der Vereinigten Staaten von Amerika zu Ihnen. Wir beharren darauf: ändern Sie sofort Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden, um eine Kollision zu vermeiden.“

Spanier: „Dies sehen wir weder als machbar noch erforderlich an, wir empfehlen Ihnen, Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden zu ändern, um eine Kollision zu vermeiden.“

Amerikaner: (stark erregter, befehlerischer Ton) „Hier spricht der Kapitän Richard James Howard, Kommandant des Flugzeugträgers ‚USS Lincoln‘ von der Marine der Vereinigten Statten von Amerika, das zweitgrößte Kriegsschiff der nordamerikanischen Flotte. Uns geleiten zwei Panzerkreuzer, sechs Zerstörer, fünf Kreuzschiffe, vier U-Boote und mehrere Schiffe, die uns jederzeit unterstützen können. Wir sind in Kursrichtung persischer Golf, um dort ein Militärmanöver vorzubereiten und im Hinblick auf eine Offensive des Irak auch durchzuführen. Ich rate Ihnen nicht –

ich befehle Ihnen, Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden zu ändern! Sollten Sie sich nicht daran halten, so sehen wir uns gezwungen Schritte einzuleiten, die notwendig sind um die Sicherheit dieses Flugzeugträgers und auch die dieser militärischen Streitmacht zu garantieren. Sie sind Mitglied eines alliierten Staates, Mitglied der NATO und somit dieser militärischen Streitmacht. Bitte gehorchen Sie unverzüglich und gehen Sie uns aus dem Weg!“

Spanier: „Hier spricht Juan Manuel Salas Alcántara. Wir sind zwei Personen. Uns geleiten unser Hund, unser Essen, zwei Bier und ein Mann von den Kanaren, der gerade schläft. Wir haben die Unterstützung der Sender Cadena Dial von la Coruna und Kanal 106 als maritimer Notruf. Wir fahren nirgendwo hin, da wir mit Ihnen vom Festland aus reden. Wir befinden uns im Leuchtturm A-853 Fisterra an der Küste von Galizien. Wir haben eine Scheißahnung welche Stelle wir im Ranking der spanischen Leuchttürme einnehmen. Und Sie können die Schritte einleiten, die Sie für notwendig halten und auf die Sie geil sind, um die Sicherheit Ihres Scheiß-Flugzeugträgers zu garantieren, zumal er gleich gegen die Küstenfelsen Galiziens zerschellen wird, und aus diesem Grund müssen wir darauf beharren und möchten es Ihnen nochmals ans Herz legen, dass es das Beste, das Gesündeste und das Klügste für Sie und Ihre Leute ist, Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden zu ändern, um eine Kollision zu vermeiden.“

Danach brach die Funkverbindung ab.

Wie gut, dass das bei Martina, Katharina und Anna nicht so war. Robert hat irgendwann davon Wind bekommen, hat ein Krisen-Meeting einberufen und heute hängt tatsächlich in der Teeküche das Schild „Wir reden miteinander, nicht übereinander!“