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Kooperationskultur ist das Zauberwort

  • Führung und Kommunikation
Hände übereinander

Kulturwandel zwischen Mittagessen und Kaffeetrinken?

 

Wohl nicht! Und noch nicht einmal über Nacht!

Wer wirklich einen Kulturwandel in seinem Unternehmen vollziehen will, wer sich wünscht, dass diese Kultur kein oberflächliches Geplänkel bleibt, sondern wirklich verinnerlicht und gelebt wird – nach innen, wie nach außen –, der sollte für diesen Schritt drei Dinge investieren: Ausdauer, Geduld und Zeit. 

 

Wir stellen uns folgende Situation vor: 

Ein alt eingesessenes Familienunternehmen, seit Jahrzehnten mit Werten wie einer förmlichen Anrede und einer damit verbundenen Wertschätzung groß geworden, ein Senior-Unternehmensboss, der zwar keine Allüren eines Patriarchen hat und dennoch klar Regie führt und Dank dessen mittlerweile ein richtiger Konzern entstanden ist, der international floriert und durchaus als Marktführer seiner Branche bezeichnet werden darf.

Dann kommt „der Neue“ – und an dieser Stelle hake ich kurz ein, denn „der Neue“ hätte auch eine „die Neue“ sein können. In diesem Beispiel, welches der Realität wahrhaftig entspricht und rein aus Diskretions- und Datenschutzgründen Namen umschifft werden, war es ein Mann, so dass ich hier diese Formulierung wähle.

Also… Da kommt „der Neue“, CEO, jung und dynamisch, der erfolgreich für einige Zeit in einem Land gelebt wie gearbeitet hat, dass weit ab von Europa liegt und in dem die Anrede des „You“ doch so vollkommen „easy“ war und ist. Und genau diese Person kommt und ordnet mal eben per kurzem Memo an: „… Ab sofort haben sich alle Mitarbeitenden im persönlichen wie schriftlichen Wort zu duzen, und das über alle Hierarchieeben. …“

Ja, es ist mir bewusst, dass die angenommene Aufgabe eines jeden Managers ist, schnellstmöglich die eigene Handschrift zu legen und sich ein Unternehmenserfolgserlebnis auf die eigene Fahne schreiben zu können, dass sie oder ihn glänzen lässt.

 

Der verantwortlichen Person war vermutlich nicht bewusst, dass sie durch die Einführung dieser Maßnahme einen Kulturwandel im Unternehmen in Gang bringt oder brachte…

 

Kurz nach dieser „Ansage“ traf ich eine gestandene Führungskraft in diesem Unternehmen. Die
50 Jahre überschritten und mit Werten aufgewachsen, in denen insbesondere das »Sie« und »Du« seinen eigenen Stellenwert hat. Diese Person verfügt nachweislich über Klarheit, Kompetenz und auch Konsequenz, denn auf die Frage nach dem „warum“ hatte sie eine fundierte Antwort. Und nun das… „… Ab sofort haben sich alle Mitarbeitenden im persönlichen wie schriftlichen Wort zu duzen, und das über alle Hierarchieeben. …“

Es schien, als sei das „Unternehmensbild“ von der Wand gefallen und nicht nur der Rahmen war in die Brüche gegangen, sondern die Scheibe in abertausende Teilchen zersprungen – kaputt die Welt, in der sich bis hierhin doch alles gut anfühlte. 

Um das klar zu stellen: es geht hier nicht um das Thema Komfortzone – die gibt es hier nicht. Es geht darum, als Unternehmensleitung dafür zu sorgen, dass diese wertvollen Bilder eben nicht von der Wand fallen, auch dann nicht, wenn die Wand verrückt wird oder ein Orkan durch den Flur fegt.

Wenn schon die Führungskräfte an einem solchen „Memo“ für sich in ihrer Wertevorstellung scheitern – wie sollen denn dann noch die Mitarbeitenden mitgenommen werden?

Das hat nichts mit Meuterei zu tun, sondern damit, seinen Beitrag für das Unternehmen mit Empathie zu leisten, mit Wertschätzung für die Gäste, Kunden, Mandanten, Patienten, … – die internen (Mitarbeitenden) wie externen (die Personen, die ihre Scheine und Münzen für das angebotene Produkt oder die offerierte Dienstleistung abgeben).

Und das gilt nicht nur für jedweden CEO, das gilt für jedes Unternehmen, angefangen bei den smarten Familienbetrieben und den Klein- und Mittelständischen Unternehmen.

 

 

Was empfiehlt sich nun zu tun, um einen Kulturwandel im Unternehmen zu vollziehen?

 

Wir alle haben inzwischen verstanden, dass „die alte Boss-Mentalität“ ausgelebt hat, um nicht zu sagen keine Überlebenschance mehr hat. „Zuckerbrot und Peitsche“ bringt keinen richtig guten Mitarbeitenden mehr dazu, die in der Person angelegten Potenziale zu entfalten, Verantwortung zu übernehmen und sich mit Leidenschaft und Begeisterung einzubringen. 

 

Und wer will sie nicht? Die Mitarbeitenden, die den Karren ziehen, statt die, die nur nebenherlaufen oder schlimmstenfalls sogar auf dem Karren sitzen, um sich ziehen zu lassen. Wer möchte, dass sich seine Mitarbeitenden kreativ und engagiert für die Unternehmens- und Projektziele einsetzen, hat eine Führungs- und Arbeitskultur zu schaffen, die alle Beteiligten zu neuem Verhalten einlädt, inspiriert und ermutigt.

 

 

Doch: was ist denn nun ganz genau dieser Kulturwandel?

 

Eine Unternehmenskultur versteht sich als ein System, in dem es gemeinsam geteilte Muster des Fühlens, Denkens und Handelns gibt, die mit definierten Werten und Normen vermittelt werden, welche die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten aller Organisationsmitglieder prägen. Dies ist im Übrigen bereits seit dem 17. Jahrhundert so: dass „Kultur“ als Basis und Bedingungsstruktur für das soziale Miteinander ist.

 

Schon hier ist zu erkennen, dass eine Unternehmenskultur ohne Kommunikation gar nicht denkbar ist und genau hierin liegt die Herausforderung. Darüber hinaus wird deutlich, dass jede Handlung eines Mitglieds dieser Kultureinheit nicht sich selbst kulturell beeinflusst, sondern die gesamte Unternehmenskultur.

 

Zur ganz schmalen Vertiefung noch ein paar Kurzdefinitionen:

 

Edgar H. Schein, der Wegbereiter im Forschungsthema der Organisationskultur sagt: 

»Unternehmenskultur […] Bestandteil der Routine oder Gewohnheiten die im alltäglichen Arbeitsprozess bei der Wahrnehmung, im Denken, Handeln und Fühlen unreflektiert zu Tage kommen.«

 

Der Diplom Psychologe und Sprecherzieher Wilfried Berner definiert es wie folgt:

»Kultur ist die Persönlichkeit eines sozialen Systems, das heißt die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet. Sie ist das Resultat der Entscheidungen, die dieses System im Laufe seiner Entwicklung in Reaktionen auf kritische Erfahrungen getroffen hat.«

 

Und Frau Professorin Sonja A. Sackmann, Organisationspsychologin, sagt: 

»Unternehmenskultur […] Bestandteil der Routine oder Gewohnheiten die im alltäglichen Arbeitsprozess bei der Wahrnehmung, im Denken, Handeln und Fühlen unreflektiert zu Tage kommen.«

 

Kurzum: es geht also um das Verhalten der Menschen, mit all ihren Charakteren, im Unternehmen, das sowohl nach innen wie nach außen zu spüren und zu erleben ist. Hierzu gehören Themen von den Gewohnheiten wie Gepflogenheiten, den eingeschlichenen inoffiziellen Routinen bis hinzu offiziellen Anweisungen, Ablaufprozessen und Unternehmensstandards.

 

In der Vergangenheit wurde eine Veränderung in einer solchen Kultur oft erst dann angestrebt, wenn die bisherigen Strategien keine Wirkung mehr zeigten und gefühlt bis sichtlich die Talfahrt angesagt war. Heute, im Zeitalter dessen, dass Agilität in die Unternehmen einzieht, in dem die in hohem Tempo fortschreitende Digitalisierung, die zunehmende Globalisierung und auch der Generationswandel auf alles im Unternehmen Einfluss haben, wird ein Kulturwandel auch schon einmal als proaktiver Schritt in Richtung Zukunft angegangen. Gut so!! Nun gilt es „nur“ noch zu schauen, dass dieser so überlegt angegangen wird, dass er auch wirklich zum erwünschten Erfolg führt. Und wie das gehen kann, dass schauen wir uns jetzt an.

 

 

Der Kulturwandel – eine Mission

 

Eines ist hoffentlich bis hierin schon bewusst geworden: ein Transformationsprozess, wie ein Kulturwandel einer ist, gelingt nur dann, wenn er mit Kompetenz gestaltet ist und wahrhaftig von allen Beteiligten aller Unternehmensebenen mit von innen getragener Überzeugung gelebt wird.

 

Schon der Arzt Albert Schweitzer sagte seiner Zeit

»Das Heil der Welt liegt nicht in neuen Maßnahmen,

sondern in einer anderen Gesinnung.«

 

Es ist doch so: in den Köpfen der Menschen in einem Unternehmen gibt es Handlungsmuster, die teilweise schon „Tradition“ haben. Wir Menschen sind „Gewohnheitstiere“ und somit bedarf es an Zeit und auch an Gelegenheiten, neue Erfahrungen zu machen, die sodann (hoffentlich) angenehmer und für die einzelne Person bereichernder sind, als die bisherigen. Nur dann gelingt der Wandel der bisher im Unternehmen gelebten Denkstruktur, Organisationskultur und der Beziehungsmuster.

 

Das bedeutet: weg von der Kultur, in der eine Arbeitskraft den Stellenwert als reine Ressource innehat. Heute geht es darum, dass Potentiale entfaltet werden können. Die Kunst besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem Wertschätzung und Inspiration Raum haben, so dass jeder für sich und das „wir“ des Unternehmens ohne Grenze nach oben wachsen kann. Wie von selbst stellen sich dadurch Motivation und Freude am Tun ein, was die Erhöhung der Leistungsbereitschaft zur Folge hat.

 

Es bedarf also eines Plans, eines Fahrplans, der das gemeinsame Verständnis von Kooperation, der Zielkultur, den Stolper- und Meilensteinen darstellt. Diese Vorarbeit ist das A und O eines jeden Kulturwandels. Vergleichen Sie es mit einer großen Reise, die dann, wenn sie zielorientiert ist, ebenso mit einer guten Planung beginnt. Ein Kulturwandel ist eine solch große Reise des Unternehmens. 

 

Ja, ein Kulturwandel ist eine Mission, denn es gilt weg von der Wettbewerbskultur hin zu einer Kooperationskultur zu kommen. Das „wir“ rückt noch stärker in den Vordergrund, das Thema Kooperation gewinnt massiv an Bedeutung.

 

 

Das Konzept für die Kommunikation

 

Sollte es diese Persönlichkeiten im Unternehmen noch nicht geben, so ist es unumgänglich, dass diese benannt werden: die Kommunikationsverantwortlichen. Bestenfalls arbeiten diese eng mit der Unternehmensleitung zusammen, sowie mit dem Bereich Human Ressource. Deren erste Aufgabe: die Erstellung eines Konzepts für den geplanten Kulturwandel, das insbesondere eines tut: Fragen stellen, denn nur wer fragt, der führt! Anderenfalls kann es schnell passieren, geführt zu werden und das nicht selten an der Nase herum… Und schließlich soll es am Ende doch so sein, dass zielgruppengerechte Maßnahmen entwickelt werden, die mit Botschaften zum Ausdruck gebracht werden.

 

  • ? Wie steht es um die aktuelle Unternehmenskultur? 

Welche Umgangsformen, Aspekte und Gestalt prägen diese?

  • ? Was genau hemmt das Unternehmen in seinem Vorankommen und welche Faktoren sind so wertvoll, dass sie erhalten zu bleiben haben?
  • ? Was bedeutet eine jetzt neue Kooperationskultur für das Unternehmen? 

Wie interpretieren wir Kooperation?

  • ? Haben wir laufende Projekte, die den Kooperationsgedanken unterstützen?
  • ? Wird eine fördernde Kooperation irgendwo im Unternehmen schon gelebt? 

Wenn ja, was macht diesen Teilbereich aus und wie gestaltet sich die Kooperation?

  • ? Welches sind unsere Erwartungen an die neue Unternehmenskultur? 

An alle Zielgruppen der internen Gäste, Kunden, …

  • ? Welche und damit wie viele Zielgruppen gilt es, die das Konzept anzusprechen hat, damit der Kulturwandel effektiv wie effizient gefördert werden kann?
  • ? Was wird sich in Bezug auf die Perspektive, die Sorgen ändern, welche die Mitarbeitenden heute empfinden und sodann unter der neuen Unternehmenskultur, in der Kooperation voran geht?

 

Diese Fragen gilt es zu transportieren, zu stellen, die Antworten einzufangen – nebst derer damit verbundenen Energie und Stimmung –, zu analysieren und all das in dem Ziel, eine größtmögliche Akzeptanz im gesamten Team zu erfahren.

 

 

Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte

 

Haben Sie ein Leitbild für Ihr Unternehmen? Eine Vision?

In Geschichten und Bildern denken und schon können wir uns alles viel besser merken. Alle, die schon einmal ein Gedächtnistraining durchlebt haben, kennen diese Weisheit.

Das Leitbild gibt Antwort auf die Frage nach dem Sinn und Zweck des Unternehmens.

Das Selbstverständnis wird erläutert und das Ziel zum Ausdruck gebracht, dass ein realistisches Idealbild ist.

Das alles Entscheidende ist jedoch das „wie“ und damit die Grundprinzipien und die Strategie. 

Ein solches Leitbild gilt es schriftlich zu fixieren und zu richten an die Kunden, intern (Mitarbeitende) wie extern, sowie an die Öffentlichkeit. 

 

Ein Unternehmensleitbild leistet Überzeugungsarbeit und trägt zudem zur Imagepflege bei, da es oftmals noch immer ein Abgrenzungsmerkmal zum Mitbewerb ist. Die externen Kunden sollen vom Unternehmen, seinen Produkten und / oder Dienstleistungen überzeugt werden, die internen Kunden sowie die potentiellen Mitarbeitenden erhalten eine Vorstellung der Unternehmenswerte, sodass sie selbst einen Abgleich mit ihren eigenen Werten vornehmen können, und die Öffentlichkeit und die Geschäftspartner von der Grundlage einer Zusammenarbeit.

Damit beschreibt ein Leitbild die Vision sowie die Mission eines Unternehmens, und die angestrebte Unternehmenskultur. Damit ist ein Rahmen geschaffen, in dem Strategien, Ziele und der Handlungsspielraum Platz finden.

In manchen Unternehmen wird statt von Unternehmensleitbild von der Unternehmensphilosophie gesprochen.

 

Kennen Sie die Geschichte »Zum Mond und zurück?« 

Ich erzähle Sie Ihnen und empfehle Ihnen gleichzeitig den Film dazu, zu sehen unter www.youtube.com/watch

 

 

Am Morgen des 20. April 1961 findet der amerikanische Vizepresident Lyndon B. Johnson auf seinem Schreibtisch ein Memo. Es kommt vom Chef persönlich. Von John F. Kennedy. Ohne Anrede kommt er direkt zur Sache. 

 

»Sie sind doch Vorsitzender des Weltraumausschusses. Dann erstellen Sie mir doch mal eine Übersicht, wo wir in Sachen Raumfahrt geradestehen.

Haben wir eine Chance gegen die Russen? 

Sind wir in der Lage, einen Menschen auf den Mond zu bringen und wieder zurück?

Arbeiten wir an diesem Ziel 24 Stunden lang? Wenn nein, warum nicht? Und falls nein, unterbreiten Sie mir Vorschläge, wie wir schneller werden können. 

Erreichen wir unsere Ziele und womit? 

Ich möchte die Antworten darauf zum schnellstmöglichen Zeitpunkt.« 

 

Lyndon B. Johnson macht sich extrem zügig an die Arbeit. Wenige Tage später hat Kennedy die Antwort und hält seine berühmte Rede ans amerikanische Volk. 

Darin sagt er nicht: »Wir sollten bis zum Ende des Jahrzehnts einen Menschen auf den Mond bringen und wieder sicher zurück zur Erde.« 

John F. Kennedy sagt: »Wir verpflichten uns als Nation bis zum Ende des Jahrzehnts einen Menschen auf den Mond zu bringen und wieder sicher zurück zur Erde. 

Jeder weiß, zwischen »wir sollten mal« und »wir verpflichten uns« liegen Welten. In diesem Fall die Strecke zwischen Himmel und Erde. 

 

Was lernen wir daraus? 

John F. Kennedy war kein Spinner und vielmehr als nur ein Träumer. Kennedy formulierte ein Leitbild mit dem Titel: »Zum Mond und zurück«. Und dieses Leitbild war ein klares Versprechen, aus Chancen Tatsachen zu machen. 

Wie das geht? Nur durch Verpflichtung und Arbeit. Denn Leitbilder sind nicht nur etwas für Zeiten in denen alles gut läuft. 

 

 

1961 ging es Amerika nicht gut. Das Land war durch den kalten Krieg zutiefst verunsichert, die wirtschaftliche Lage angespannt, die alten Werte grundlegend erschüttert, das Selbstbewusstsein lädiert, die Welt der Weißen durch die Bürgerrechtsbewegung auf den Kopf gestellt. Vielleicht musste man erst auf den Mond fliegen, um festzustellen, wie weit dahinter man bisher gelebt hatte.

 

Für ein Leitbild braucht man ein Problem. 

Den Mut es zu erkennen. 

Den Willen es zu lösen. 

Die Kraft, ein Ziel zu beschreiben. 

Die VERPFLICHTUNG, es zu erfüllen.

 

Das leitet zu einem Ziel, zu einer Vision, die so klar ist, dass man sie verstehen kann. Bildhaft. Das ist alles. John F. Kennedys Leitbild wurde zu einem Erfolg ohne Gleichen. Das Internet, der PC, die Halbleiterrevolution, die Miniaturisierung von elektronischen Baugruppen, Mikrowellenfunk-technologien, auf denen das Handy aufbaut, neue Kunststoffe, die Solarzelle – ohne die Mond-Mission alles völlig undenkbar. 

 

Haben Sie Verantwortung? Vielleicht sogar Führungsverantwortung? 

Dann wird es möglicherweise Zeit, dass Sie ein Memo schreiben: »Sie sind doch …. Dann erstellen Sie mir doch mal eine Übersicht, wo wir in Sachen … geradestehen. Haben wir eine Chance gegen die … Sind wir in der Lage dorthin zu kommen? Arbeiten wir an diesem Ziel 24 Stunden lang? Wenn nein, warum nicht? Und falls nein, unterbreiten Sie mir Vorschläge, wie wir schneller werden können. Erreichen wir unsere Ziele? Und womit? Ich möchte die Antworten darauf zum schnellstmöglichen Zeitpunkt.« 

 

Vielleicht erhalten Sie demnächst selbst so ein Memo. Dann bitte keine Ausreden, keine Ausflüchte, keine Bedenkenträgerei, keine Lügen. Sagen Sie was möglich ist, wann und mit wem. Das ist Ihre Pflicht. Oder verziehen Sie sich hinter den Mond… 

 

Entdecken Sie die Chance aus einem Problem eine konkrete Möglichkeit zu machen. Und erreichen Sie damit die Herzen und Seelen der Menschen. 

 

 

Zurück zur Unternehmenskultur – auch hier ist es wichtig, die Zielkultur so konkrekt wie möglich in ein Bild zu bringen. Ja, das bedeutet Arbeit, doch sie lohnt sich!!

 

Denn ein Kulturwandel gelingt nur dann, wenn dieser das gesamte Team durchdringt und damit ALLE Mitarbeitenden darauf brennen, an diesem mit Kopf und Herz teilzuhaben und damit ihren Beitrag dafür zu leisten.

 

 

 

Klarheit – Beharrlichkeit - Gegenwärtigkeit

 

Auch auf die Gefahr hin, dass ich mich wiederhole: es geht um das „wir“ und damit schließt sich ein, dass Hierarchien weiter in den Hintergrund treten. Hier sind die Kommunikationsverantwortlichen besonders gefordert, denn ihre Aufgabe ist es, dass die Kommunikation stets alle Mitarbeitenden einbindet. Damit wird sie zu einem ständigen Begleiter – ohne dabei aufdringlich zu sein, denn dann wird es schnell zu viel, ermüdend und „nervig“. Mit Fingerspitzengefühl sind die Kernziele Klarheit, Beharrlichkeit sowie Gegenwärtigkeit nicht aus dem Auge zu verlieren und umzusetzen.

 

Es gilt den Kulturwandel „in Szene zu setzen“ und ihm damit eine eigene Gewichtung zu verleihen. Wir sprechen hier also von einem eigenen Projekt und damit von Projektmanagement. Der Kulturwandel ist das „eigene Baby“ und so tut es gut, dem Projekt einen Namen zu geben und „ein Gesicht“ – ob mit einem eigenen Logo, einem Slogan: fragen Sie und freuen Sie sich über die Vorschläge die da kommen, die es dann auch umzusetzen gilt. Sie erinnern sich?: »Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte«. Doch überfallen Sie Ihre Mitarbeitenden nicht – nehmen Sie diese von der ersten Planungsstunde an mit und informieren Sie – umso größer wird die Eigeninitiative und der Einsatz.

 

Eine Menge kann und sollte delegiert werden, doch ein Kulturwandel ist Chefsache. Denn nur wenn die Unternehmensleitung vorweg läuft, wenn diese nicht nur davon spricht, sondern es mit authentischer Begeisterung zeigt, wie sehr sie dafür brennt, werden die Mitarbeitenden mitziehen. Es ist die Aufgabe der Unternehmensleitung, transparent zu machen, wie sie selbst die Kooperation lebt – nur dann dürfen auch Erwartungen an die Mitarbeitenden gestellt werden.

 

 

Sie wollen, dass die Mitarbeitenden zu Kulturbotschaftern werden? 

 

Das schaffen Sie, doch es gilt etwas dafür zu tun Schritt für Schritt ist die Devise und damit ist dies gemeint: die Mitarbeitenden sind detailliert über jeden Schritt und damit jede Maßnahme zu informieren und die damit verbundenen Ergebnisse sind zu dokumentieren, um jeder Zeit auf sie zugreifen zu können.. Die eindeutige Aufgabe der Kommunikationsverantwortlichen, die gleichzeitig dafür Sorge zu tragen haben, dass der Sinn und der Nutzen der Veränderungen für das Unternehmen für jede Zielgruppe, für die verschiedenen Teams sowie deren Mitarbeitenden differenziert vermittelt werden. Es gilt Motivation zu schenken und somit sollte die Wirkung der Veränderung spürbar sein und das im ganz normalen Arbeitsalltag. Hören Sie dabei genau hin, denn auch Ängste und Sorgen, Kritik und Verunsicherung wollen wahrgenommen werden! Denken Sie bitte immer daran: nehmen Sie Ihre Mitarbeitenden als Menschen wahr, von denen Jede und Jeder ganz individuell verschieden ist. Seien Sie bitte proaktiv und nicht reaktiv.

 

Ein jeder Kulturwandel beinhaltet schwierige Themen, neue Spielregeln mit neuen Anforderungen und Erwartungen. Die Kommunikationsverantwortlichen haben hier wirklich Arbeit zu leisten, diese Punkte in eine gute Kommunikation zu verwandeln. Es gilt sich im Projektteam ständig die Frage zu stellen: »Was bringt mir dieser Kulturwandel?«, und das in dem unaufhaltsamen Gedanken, dass diese Frage in den verschiedenen Bereichen, entlang der Wertschöpfungskette sowie der Hierarchieebenen ganz differenziert beantwortet wird.

 

Laut Statistik neigen wir Deutschen ja dazu, eher das Negative zu sehen und uns daran aufzuhalten, doch hier ist es von ebensolcher Bedeutung, die erreichten Meilensteine zu feiern und die positiven Reaktionen und Erfolgserlebnisse, die erfüllten Wünsche wie Erwartungen in die Kommunikation einfließen zu lassen.

Denken Sie an Ihre letzte Fahrradtour mit Ihren Freunden oder Bekannten und an diese Anhebung, die es auf der Strecke zu meistern galt. Erinnern Sie sich, wie Sie sich gegenseitig motiviert und unterstützt haben, jetzt nicht aufzugeben und wie großartig das Gefühl war, es gemeinsam geschafft zu haben…

 

Sie erinnern sich: Wer wirklich einen Kulturwandel in seinem Unternehmen vollziehen will, wer sich wünscht, dass diese Kultur kein oberflächliches Geplänkel bleibt, sondern wirklich verinnerlicht und gelebt wird – nach innen, wie nach außen –, der sollte für diesen Schritt drei Dinge investieren: Ausdauer, Geduld und Zeit. 

 

Ein Kulturwandel ist ein langfristiges Thema und hört im Grunde nie auf, da dieser ständig gepflegt zu werden hat, wenn er an Beharrlichkeit nicht verlieren soll. Je nach Größe des Unternehmens kann es durchaus zwischen ein bis drei Jahren dauern, bis ein Kulturwandel sich wirklich vollzogen hat und es in allen Köpfen und Herzen der Mitarbeitenden implementiert ist. Gerade langjährige Mitarbeitende tun sich hier ein wenig schwerer, denn, und hier wiederhole ich mich ebenfalls: der Mensch ist ein Gewohnheitstier und damit liegt es in der Natur der Sache, dass gerade diese Persönlichkeiten in ihre gewohnten Verhaltens- und Arbeitsweisen zurückfallen. Und sind wir ehrlich: es gibt da ja auch noch etwas anderes zu tun, als nur diesen Kulturwandel. Gerade bei einem solch lang angesetzten Zeitraum kommen neue Projekte hinzu und die ersten Erfolge der neuen Kooperationskultur geraten in Vergessenheit.

 

Damit das nicht passiert, helfen jetzt ein gezieltes emotionalisieren und richtig gute Geschichten zur kommunikativen Begleitung des Kulturwandels. Die durften bis hierin schon nicht fehlen, doch jetzt bekommen diese Tools noch einmal eine ganz andere Bedeutung und Gewichtung. Und das beginnt schon beim Wording, damit die Wörter »Kulturwandel«, »Kooperation« und »Kommunikation« an Attraktivität nicht verlieren.

 

Auf langer Strecke sind die Hauptaufgaben der Kommunikationsverantwortlichen einerseits, den Transfer zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitenden zu leisten, damit diesen deutlich bleibt, dass die Leitung den Kulturwandel weiterhin im Fokus hat und damit selbst kooperativ handelt, sowie andererseits die Leitbilder und Stützpunkte der neuen Kooperationskultur in der allgemeinen internen wie externen Kommunikation zu halten.

 

Jetzt kennen wir sie alle: die Menschen im Unternehmen, die immer mal wieder neu abgeholt zu werden haben, damit wir sie nicht verlieren. Spätestens jetzt wird klar, dass die Kommunikationsverantwortlichen selbst Experten im Thema Kooperation zu sein haben. Sie sind Unterstützende der Unternehmensleitung, aus etwaigen Hürden Leitplanken zu gestalten, damit keiner aus dem Feld fällt. Damit gilt es für die Kommunikatoren flexibel zu bleiben und nicht nur das Feld von außen zu umlaufen, sondern immer mal wieder quer rüber zu laufen, um auch die zu treffen, die sich ansonsten nur in der Kaffeeküche austauschen. Ja, hier finden bekanntlich die bedeutendsten Gespräche statt. Schon einmal darüber nachgedacht, dass es sein könnte, dass die Ungezwungenheit der Umgebung dazu anregt? Kennen Sie das Prinzip von »Lean Coffee«?

 

Hier eines vorweg: es darf Jede und Jeder teilnehmen und das unabhängig von Hierarchie, Funktion, Bereich, … Die Einladung zum Lean Coffee erfolgt über die internen Kommunikationstools (schwarzes Brett, Intranet, Aushang in der Kaffeeküche, …) und kündigt das Thema an, das Datum, den Ort und die Dauer (diese sollte 1,5 Stunden nicht überschreiten).

 

An Technik benötigen Sie eine Metaplanwand, ein Whiteboard oder auch ein Flipchart. Wichtig ist: Sie bereiten hierauf drei Spalten vor:

A = zu besprechen

B = in Diskussion

C = besprochen / erledigt

 

Zu Beginn des Treffens benennen die Teilhabenden die Themen und Fragestellungen, die sie zu dem Hauptthema besprechen wollen. Diese werden in der Spalte A notiert – am einfachsten durch Aufkleben von Post its oder anpinnen von Metaplankarten. Wichtig ist: keiner ist gezwungen ein Thema einzubringen.

 

Anschließend erhält jeder Teilhabende die Chance, sein Thema kurz und prägnant zu erläutern. Doch wirklich kurz!

Nach der Vorstellungsrunde der Themen erfolgt derer Priorisierung. Jeder Teilhabende erhält drei Klebepunkte und bestimmt anhand dieser die Wichtigkeit einzelner Themen. Dabei können alle drei Punkte an unterschiedliche Themen gegeben werden oder auch alle drei Punkte sich bei einem Thema wiederfinden. Die sich ergebene Anzahl der Punkte pro Thema ergibt die Prioritätenliste, in der die Themen besprochen werden.

 

Damit verschieben sich die Themen mit den meisten Punkten in die Spalte B.

 

Gemeinsam wird nun festgelegt, wie lange sich mit jeweils einem Thema beschäftigt wird. Dabei ist wichtig, dass für alle Themen das gleiche Zeitfenster gilt. Die Zeitspanne sollte zwischen fünf und 15 Minuten liegen.

 

Das erste Thema wird durch den Teilhabenden, der dieses eingebracht hat, nochmals kurz eingeleitet und ist bei der sich jetzt anschließenden Diskussion für das Notieren der Ergebnisse verantwortlich.

 

Der Themaverantwortliche fragt nach Ablauf der vereinbarten Zeit in die Gruppe, ob das Thema weiterbesprochen werden soll oder nicht. Die Mehrheit entscheidet.

Wird die Besprechung zu diesem Thema fortgesetzt, wird ein neues, kürzeres Zeitfenster festgelegt.

 

Nach Ablauf der Verlängerung wird erneut nachgefragt, ob weiter diskutiert werden soll. Bei einem mehrheitlichen »ja« vereinbart die Gruppe einen separaten Termin, in dem das Thema ausdiskutiert wird. Das behandelte Thema verschiebt sich damit in Spalte C.

 

Weiter geht es mit den Themen in Spalte B und das die angekündigte Zeit für das Lean Coffee abgelaufen ist.

 

Die- oder derjenige, die / der das Thema anbringt, trägt zumeist die Verantwortung für die Umsetzung – was ja auch dem jeweiligen Interesse entspricht, denn immerhin war es ja ihr oder sein Gedanke.

 

 

 

 

Ich wünsche Ihnen den Mut für einen Wandel hin zu einer Kooperationskultur, denn in einer Welt geballter Komplexität hat die Wettbewerbskultur ausgedient. Und wenn Sie wollen, bringe ich Ihnen den »Powerdrink«, damit Sie auf der langen Strecke nicht aufgeben…